大多數(shù)讀者看到本文的標題，可能吃驚不小。因為企業(yè)是多元化還是專業(yè)化或者更細一些說多品牌還是單一品牌發(fā)展更好一些？這是一個很難下定論的話題。近幾十年,發(fā)達國家的經(jīng)濟專家研究無數(shù)，無法下結(jié)論；近幾年來國內(nèi)的品牌專家們也爭吵不斷無法定論�？v觀古今中外案例，企業(yè)多元化還是專業(yè)化；多品牌還是單一品牌，無論哪一種企業(yè)類型企業(yè)，每一種都有大量成功或失敗的例子。企業(yè)多元化與品牌多元化是兩個截然不同的課題，其本質(zhì)區(qū)別在于延伸主體不一樣。企業(yè)多元化是指以同一企業(yè)的名義去涉及更多產(chǎn)業(yè)，品牌多元化是指以同一品牌的名義去延伸更多產(chǎn)業(yè)。一個企業(yè)可以有一個品牌，也可以有多個品牌。我談及的話題兩種情況都有，所以就二者混在一起，敬請讀者諒解。做為一個對于一個非品牌專家的人物來談這樣大的一個沒有是非標準的課題足以讓讀者吃驚的，但對于陶瓷衛(wèi)浴行業(yè)我雖不敢自居為專家但也算是一個專業(yè)人仕，所以也談一點近年來行業(yè)多元發(fā)展和多品牌動作的利弊。
多元化、多品牌化已經(jīng)成為主流
拋開那些國際知名衛(wèi)浴品牌單談國內(nèi)衛(wèi)浴企業(yè)，好象只要是有些市場影響力的衛(wèi)浴企業(yè)都走的是多元及多品牌的路線。以箭牌為代表的樂華公司旗下已有箭牌、法恩莎，安華以及有相關(guān)的還有美加華、維可陶；阿波羅旗下的有阿波羅和金尚·麗格，新中源旗下除了多個陶瓷品牌外別還有新中源衛(wèi)浴和派拉素兩個衛(wèi)浴品牌；新明珠集團下也是幾十個陶瓷品牌再新明珠衛(wèi)浴和薩米特衛(wèi)�。蝗A美嘉旗下也有華美嘉和多芬；浪鯨旗也還有另一品牌家家衛(wèi)浴；心海伽藍旗下另有雅頌、簡藝兩個品牌，象這們的例子多不勝舉，所以就不再一一介紹。從上面的例子就可以分析出，其實就目前的情況來看，中國衛(wèi)浴行業(yè)只要做的好點的基本上都是采用多品牌發(fā)展的。象海爾、揚子集團、容事達、歐牌、全友這些外行業(yè)進軍衛(wèi)浴行業(yè)的情況來看好象衛(wèi)浴行業(yè)多元化多品牌化發(fā)展好象已經(jīng)成為一種主流！
就目前的形式來看多元化多品牌化不失是一種成功的方式。具不完全統(tǒng)計中國現(xiàn)有各類衛(wèi)浴相關(guān)企業(yè)5000多家。能夠在行業(yè)中產(chǎn)有絕對龍頭化的企業(yè)還沒有出現(xiàn)，就連國內(nèi)感覺最好的箭牌市場占有率也不到1%，所以說衛(wèi)浴行業(yè)現(xiàn)在還是春秋時期且是春秋早期連春秋五霸都還沒有出現(xiàn)，市場的競爭還在混亂無序中進行。按照經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，行業(yè)發(fā)展到一定的階段品牌就會集中，我想這一天會到來，但對于衛(wèi)浴行業(yè)來說還有5-10年的時間。由于沒有一個很強式的品牌引領(lǐng)行業(yè)，所以一些在行業(yè)中有影響力的企業(yè)就采取多品牌戰(zhàn)略。比如說箭牌，當箭牌在一個城市中運作的很好時，就會有另經(jīng)銷商也想代理箭牌的產(chǎn)品，但在一個城市中不可能安排倆個代理商，廠家就想在這個地區(qū)我們不做，別的企業(yè)同樣會做，所以就另起一個品牌來分占市場。不過大多數(shù)企業(yè)想的是將市場進行一個全方位的占領(lǐng)。一個品牌的確立，就會對市場進細分，就有了企業(yè)定位。定位意味著犧牲，意味著有所不為，而企業(yè)的擴張又希望無所不為。所以就用另一品牌來彌補因為產(chǎn)品定位而丟掉的市場份額和客戶群體。
多元化、多品牌運作的優(yōu)勢
多品牌戰(zhàn)略就是一家企業(yè)在運營過程中采用兩個以上的品牌進行市場運營，以實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展，獲取良好的運營利益。前面提到的一些衛(wèi)浴企業(yè)都是行業(yè)中的佼佼者，他們只所以要采取多無化、多品牌化運作是因為企業(yè)已完成資本積累開始對外擴張的過程。若堅持統(tǒng)一品牌策略，讓所有開發(fā)的新產(chǎn)品都套用原品牌，就會面臨兩難選擇：若進行品牌延伸，盡管極為謹慎行事，采取了防范措施，但也可能出現(xiàn)品牌形象淡化、每一種產(chǎn)品都缺乏個性而被對手各個擊破的風(fēng)險；若放棄某些領(lǐng)域的品牌延伸，則意味著必須放棄一部分市場。要解決這個難題，最可行的辦法就是要采取多品牌策略。
衛(wèi)浴行業(yè)多品牌策略的主要優(yōu)點：
1、當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，尤其生產(chǎn)突然加大時，當時的品牌當時無法消化現(xiàn)有的產(chǎn)能，所以就采取多品牌策略，讓產(chǎn)品更頭換面進入市場，減少生產(chǎn)壓力和庫存負擔，搶占市場份額。
2、沒有一種產(chǎn)品是十全十美的，也沒有一種產(chǎn)品能適合所有消費人群的喜好，也沒有一個市場是無懈可擊的。在企業(yè)做產(chǎn)品定位時就會屏蔽掉一部分消費人群，這就意味著丟失了一部分市場份額，擴大消費圈，見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現(xiàn)。多品牌有利于提高產(chǎn)品的市場占有率。多品牌策略最大的優(yōu)勢便是通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領(lǐng)各個細分市場。如果企業(yè)原先單一目標顧客范圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。
多品牌策略主要包括兩種情況：一是在同一市場上，對某種產(chǎn)品同時或連續(xù)使用不同的品牌；二是在不同的目標市場上，對同種產(chǎn)品分別使用不同的品牌。這就剛好是兩大優(yōu)勢的具體應(yīng)運。
多元化、多品牌運作適合現(xiàn)在衛(wèi)浴行業(yè)
盡管多品牌策略有諸多優(yōu)勢，但它并不一定適合所有的行業(yè)。運用多品牌策略存在許多制約因素，企業(yè)在選用時，一定要慎之又慎。一般而言企業(yè)最起碼滿足如下兩個條件，才能運用多品牌策略。
1、雄厚的實力
企業(yè)要發(fā)展一個新品牌需要很大的資金投入。不僅如此，新品牌的創(chuàng)造也絕非朝夕之功，往往周期長，從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳等，每一項工作都要耗費企業(yè)大量的人力、物力。 因此，若企業(yè)沒有雄厚的人力、物力、財力，最好不要貿(mào)然選用多品牌策略，否則就會“賠了夫人又折兵”，不僅不能塑造新品牌，反而使企業(yè)原有的優(yōu)勢喪失。
2、 所在行業(yè)適合
多品牌策略的精髓是根據(jù)消費者多樣化的需求細分市場、區(qū)隔市場。沒有多樣化的消費需求，也就沒有多品牌存在的必要。企業(yè)需要根據(jù)其本身所在行業(yè)特點對多品 牌策略進行靈活運用。人們對其產(chǎn)品有不同的要求，其 產(chǎn)品需要用個性形象來爭奪市場。
3、市場環(huán)境允許
即指品牌的細分市場容量應(yīng)足夠大。如果細分市場容量過小，每個品牌僅能獲得很小的市場份額，其營業(yè)額很難甚至不足以支持一個品牌成功推廣和生存所需的費用，且在較長時期內(nèi)不會有較大的改變，那么就不宜實施多品牌策略。
經(jīng)過前面的分析，可以看出多元化、多品牌運作適合現(xiàn)在衛(wèi)浴行業(yè)，但將對企業(yè)提出更高的要求。
多元化、多品牌化經(jīng)營面臨專業(yè)風(fēng)險
但筆者認為在未來的市場中衛(wèi)浴行業(yè)可能不再適多品元化、多品牌化運作。隨著時間的推移，衛(wèi)浴行業(yè)會越來越成熟，逐步會出現(xiàn)寡頭化的企業(yè)，人們對產(chǎn)品地要求也會越來越高。經(jīng)濟越發(fā)達，競爭越激烈，就需要更專業(yè)的分工，任何一個企業(yè)或個人都不會有足夠的精力、財力、物力、人力以及時間將天下事情通吃，什么事情都做的“通才型”的企業(yè)或人將會被“專才型”的企業(yè)或人打敗。因為他們知道專業(yè)化分工的價值所在――讓更專業(yè)的人做更專業(yè)的事。專業(yè)化分工將是全球范圍的一個發(fā)展趨勢，世界經(jīng)濟正在一體化，企業(yè)的競爭將會是更精更專業(yè)，專業(yè)化將是這個世界發(fā)展的大趨勢。就如現(xiàn)在的中國的計劃生育政策一樣，大家要改變那種多子多福的想法，而是提高人口質(zhì)量，控制人口數(shù)量。企業(yè)若想做到專業(yè)化就必須在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時盡量克制貪大求多的想法。因為任何企業(yè)在任何時候，沒有一個感覺自己的資金是寬裕的，多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的延伸勢必造本不寬裕的資金更加分散，每一個領(lǐng)域都供血不足，而很多企業(yè)的消亡往往是由供血不足造成的。精力過于分散企業(yè)也會失去核心競爭力，這們在在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不可能做到數(shù)一數(shù)二的。從這點看，未來的衛(wèi)浴品牌走多元化、多品牌化經(jīng)營似乎有點冒險，因為搞不好它在哪個領(lǐng)域都不是專家，在業(yè)內(nèi)沒有主導(dǎo)地位。
