十一長(zhǎng)假內(nèi)，紅星美凱龍全國(guó)商場(chǎng)的銷售總額較2011年同比增長(zhǎng)了10%。“這再次證明家居市場(chǎng)，只要努力，就有收獲”，紅星美凱龍總裁袁伯銀如此表示。
今年十一期間，紅星美凱龍不少商場(chǎng)的日銷售額達(dá)到全年最高峰，尤其是位于三線城市的商場(chǎng)，增長(zhǎng)更是超過(guò)35%。與之對(duì)應(yīng)的是，2011年至2012年上半年，家居流通市場(chǎng)遭遇了顯著的緊縮期，部分規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)理念落后的建材家居商場(chǎng)由于經(jīng)營(yíng)不善和客流萎縮而被迫關(guān)店；部分家居連鎖品牌也放緩了全國(guó)擴(kuò)張的步伐，采取了適度收縮的經(jīng)營(yíng)策略。相比之下，紅星美凱龍仍保持年開店10家以上。
據(jù)袁伯銀介紹，目前紅星美凱龍已在80多個(gè)城市開設(shè)了111家商場(chǎng)，從城市布局上，過(guò)去主要偏重在一、二線城市，目前已在拓展三、四線城市。這樣一方面保證了公司發(fā)展結(jié)構(gòu)的合理性，另一方面可以更好的滿足三四線城市消費(fèi)者對(duì)中高端家居品牌的需求。
在他看來(lái)，行業(yè)低潮期是家居流通業(yè)進(jìn)行變革的一次機(jī)遇，它能凸顯善于洞察市場(chǎng)、持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。
就紅星美凱龍而言，公司似乎天生就具備變革的基因。從賣家具、到顛覆賣家具；從開創(chuàng)商業(yè)模式，到顛覆傳統(tǒng)模式；從第一代商場(chǎng)，到七次顛覆后的第八代商場(chǎng)……公司董事長(zhǎng)車建新一直稱自己是部“動(dòng)力十足、不斷成長(zhǎng)的機(jī)器”。在此過(guò)程中，他始終扮演著行業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的“終結(jié)者”，不斷終結(jié)“自己的過(guò)去”，也帶領(lǐng)行業(yè)終結(jié)“過(guò)去”。而在模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)在“野蠻”的市場(chǎng)中理性成長(zhǎng)，向來(lái)是紅星美凱龍經(jīng)營(yíng)的重中之重。
家居業(yè)的孵化器
1986年，車建新開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。最初，他在自己的賣場(chǎng)內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，同時(shí)也代理國(guó)內(nèi)其他的家具品牌，賺的是進(jìn)銷差價(jià)。在90年代初，這種小富即安的渠道商模式活得不錯(cuò)，車建新在較短時(shí)間內(nèi)便將店面擴(kuò)張到20多家，躋身江蘇最大的家具連鎖賣場(chǎng)品牌。但出乎意料的是，到了1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。
突如其來(lái)的打擊，讓車建新重新思考家居賣場(chǎng)模式的現(xiàn)狀。為此，他帶著高管團(tuán)隊(duì)數(shù)次赴美考察各種商業(yè)業(yè)態(tài)，最終發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題還是出在渠道模式上。在他眼里，這種賺取差價(jià)的模式是一個(gè)“被破譯了的低端模式”。
于是，車建新試圖將紅星美凱龍的定位從“渠道”向“平臺(tái)”轉(zhuǎn)移，他不再滿足于直接經(jīng)營(yíng)具體的家居產(chǎn)品，而是借鑒歐美“Shopping Mall”的模式搭建好一個(gè)商場(chǎng)平臺(tái)，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進(jìn)入來(lái)做“現(xiàn)場(chǎng)直銷”，讓這個(gè)平臺(tái)成為他們的銷售渠道；在此基礎(chǔ)上，紅星美凱龍的角色從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;經(jīng)營(yíng)管理者”，為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營(yíng)銷、統(tǒng)一的售后”等服務(wù)，并通過(guò)租金來(lái)盈利。
從渠道到平臺(tái)的轉(zhuǎn)變，使得紅星美凱龍與家居品牌商之間關(guān)系發(fā)生了變化，同時(shí)意味著，紅星美凱龍需要形成一種新的互動(dòng)模式，既充當(dāng)了家居工廠的孵化器：走扶持工廠、共生共榮的發(fā)展之路，致力于培植民族家居產(chǎn)業(yè)；它還是創(chuàng)業(yè)的孵化器：為廣大經(jīng)銷商提供了創(chuàng)業(yè)的舞臺(tái)、成長(zhǎng)的院校；它也是家居產(chǎn)品創(chuàng)新的孵化器：為工廠搭建高平臺(tái)，通過(guò)體驗(yàn)式購(gòu)物，為原創(chuàng)設(shè)計(jì)提供靈感，造就了一大批優(yōu)質(zhì)的民族家居品牌。
在與品牌廠商共同發(fā)展的過(guò)程中，商場(chǎng)與供應(yīng)商相互幫扶，形成了一個(gè)有機(jī)的“生態(tài)系統(tǒng)”。公司對(duì)此有個(gè)“兩條腿”的比喻，即紅星美凱龍要從小發(fā)展到大，離不開好的家居品牌的支持，另一方面，紅星美凱龍平臺(tái)的壯大，又能幫助家居品牌從區(qū)域走向全國(guó)，做大做強(qiáng)。這樣“由小到大”的協(xié)同合作，也提升了品牌廠商與紅星美凱龍之間的依賴度。
在此過(guò)程中，針對(duì)小型的家具建材品牌商，紅星美凱龍通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的交換、資源的分享，在渠道的基礎(chǔ)上開發(fā)
出更多增值服務(wù)，來(lái)幫助品牌商成長(zhǎng)。比如，廠商入駐之后，紅星美凱龍會(huì)找一些設(shè)計(jì)師幫助其設(shè)計(jì)展位、展廳，并在店內(nèi)幫其做一些宣傳廣告和營(yíng)銷。
即便在受地產(chǎn)調(diào)控影響的今年，“紅星美凱龍更需要為廠商和經(jīng)銷商樹立信心，為其提供更精準(zhǔn)、有效的營(yíng)銷工具，”袁伯銀稱，“我們要幫他們分析消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)，提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)情報(bào)，并協(xié)助其進(jìn)行產(chǎn)品品類的優(yōu)化和升級(jí)。”在此基礎(chǔ)上，公司還會(huì)舉辦各種培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助廠商、經(jīng)銷商提升業(yè)務(wù)人員的銷售技巧和能力。
洋土之爭(zhēng)
在過(guò)去二十年內(nèi)，不少世界知名的連鎖洋品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)，其中包括家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍和歐倍德這些全球知名的大鱷。來(lái)勢(shì)洶洶的國(guó)際大品牌帶來(lái)了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和全新的業(yè)態(tài)，這種情況下，當(dāng)時(shí)還很弱小的紅星美凱龍似乎岌岌可危。車建新甚至慨嘆，“我們還能活多少年？”
畢竟，洋品牌攜資本優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)與資源優(yōu)勢(shì)，在本土企業(yè)面前顯得咄咄逼人。就像可口可樂(lè)對(duì)“東方魔水”健力寶的不屑一顧那樣，其他國(guó)際巨頭在本土企業(yè)面前基本都是俯視的姿態(tài)。
然而今年9月14日，世界家居連鎖巨頭家得寶公司宣布，將關(guān)閉在中國(guó)的所有七家大型家居建材零售商店，在華業(yè)務(wù)將以專業(yè)零售店和網(wǎng)上銷售的形式存在。這意味著家得寶開始在中國(guó)市場(chǎng)撤退。
在家得寶宣布關(guān)店的半年前，紅星美凱龍?jiān)谔旖蚺e行了盛大的“百M(fèi)ALL盛典”，這時(shí)的車建新，大概已經(jīng)不用擔(dān)心“我們能活多少年”之類的問(wèn)題了。
洋品牌的水土不服，為整個(gè)家居流通行業(yè)敲響了警鐘。畢竟，無(wú)論洋品牌擁有多么領(lǐng)先的理念和業(yè)績(jī)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后經(jīng)歷了一段時(shí)間的擴(kuò)張，本土化進(jìn)程都或多或少地遭遇滑鐵盧。在歐美屢試不爽的盈利模式，在中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣面前紛紛失效。顯然，他們并不適應(yīng)中國(guó)獨(dú)特的文化背景和生活方式，先進(jìn)的理念和美妙的想法并沒(méi)有帶來(lái)同樣美好的利潤(rùn)。
就家得寶而言，它是帶著在美國(guó)成功的先進(jìn)DIY理念進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的，然而公司似乎并未意識(shí)到中國(guó)消費(fèi)者需要什么，也不了解不同層級(jí)消費(fèi)者的習(xí)慣。西方人喜歡動(dòng)手，把安家過(guò)程作為體驗(yàn)（所以家居超市里工具比較多）。而中國(guó)人則習(xí)慣把購(gòu)物過(guò)程作為體驗(yàn)，商場(chǎng)需要提供產(chǎn)品展示、休閑和審美的功能。國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在家裝方面一向都是雇工人裝修，幾乎很少有人會(huì)像美國(guó)消費(fèi)者那樣自己回家組裝。家得寶忽視了銷售及售后模式的差異同樣會(huì)引起用戶流失。在經(jīng)營(yíng)模式、管理方式和迎合消費(fèi)者的習(xí)慣上，家得寶等洋超市未能做到入鄉(xiāng)隨俗，是導(dǎo)致其在中國(guó)市場(chǎng)失利的關(guān)鍵。
與之對(duì)應(yīng)的是，本土家居企業(yè)的高速發(fā)展，正是得益于其對(duì)消費(fèi)者的研究和基于實(shí)際的創(chuàng)新。就紅星美凱龍來(lái)說(shuō)，從租賃房改造的第一代商場(chǎng)起步，到第二代買地自建商場(chǎng)，第三代采用“品牌捆綁式經(jīng)營(yíng)”的商場(chǎng)，第四代連鎖品牌商場(chǎng)，再到環(huán)保生態(tài)型、公園式體驗(yàn)商場(chǎng)，在上海修建的未來(lái)之家體驗(yàn)館等，公司不斷進(jìn)行著各種業(yè)態(tài)的嘗試。
用袁伯銀的話說(shuō)，“能否走在消費(fèi)者前面，預(yù)判家居生活需求的變化趨勢(shì)；能否通過(guò)資源配置、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)體驗(yàn)等方面不斷調(diào)整，順應(yīng)并引領(lǐng)消費(fèi)者的需求，是企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中能否搶占先機(jī)的根本。”
進(jìn)一步說(shuō)，無(wú)論是洋品牌還是本土品牌，應(yīng)變與創(chuàng)新是關(guān)鍵。做好本土化，就必須針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)的特殊性作出相應(yīng)的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上，不斷提升自身硬件、軟件與消費(fèi)體驗(yàn)，才是參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的利器。
