2000年初，一個(gè)有志于模型業(yè)的志士青年，憑自己對(duì)行業(yè)的摯著與激情，很快時(shí)間磨練出了自己出色而精湛的工藝。不久，一家專注于小型傳動(dòng)軸加工的模型加工作坊在當(dāng)時(shí)改革開放的前沿陣地深圳悄悄開展。其時(shí)深圳的制造業(yè)遇改革開放的前所未有的機(jī)遇，蓬勃發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈給當(dāng)時(shí)的加工作坊帶來了十分充足的訂單；加上專注于電機(jī)傳動(dòng)軸的生產(chǎn)，產(chǎn)品不僅質(zhì)量穩(wěn)定，且交貨期及時(shí)。如是，短短不到兩年的時(shí)間，該加工作坊發(fā)展成了一個(gè)中型模型工廠，牢牢把住了電機(jī)傳動(dòng)軸全國80%以上的份額和充足的囯外穩(wěn)定訂單，這是一個(gè)不可思議的數(shù)字!老板也因此快速的積累了豐厚的財(cái)富。
具有很強(qiáng)上進(jìn)心和事業(yè)心的老板如是開展了大規(guī)模的生產(chǎn)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，開始建立模型產(chǎn)業(yè)工業(yè)園，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入模型行業(yè)中車模、航模和海模的全產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈。大力在全國首家開展模型旗艦店建設(shè)，設(shè)立深圳銷售公司、香港銷售公司、美國銷售公司和德國銷售公司，短短一年多的時(shí)間，在一個(gè)國內(nèi)市場(chǎng)容量還并不大的新型模型行業(yè)投入了近2億人民幣!然而，天有不測(cè)風(fēng)云， 美國次貸危機(jī)全球蔓延，中國金融危機(jī)相繼而至。原來主營加工的配件產(chǎn)品傳動(dòng)軸和電機(jī)等產(chǎn)品訂單急劇減少：一方面，國內(nèi)制造業(yè)快速萎縮導(dǎo)致模型配件類產(chǎn)品需求也一下降至低谷；另一方面，出口訂單由于受美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)下行影響而幾乎停滯。相反，大規(guī)模投資的工業(yè)園主力生產(chǎn)的車模、航模和海模等成品的生產(chǎn)和銷售，由于人員、技術(shù)、市場(chǎng)、管理等均處于培育、開發(fā)、開拓和完善期；且短時(shí)間內(nèi)涉入生產(chǎn)領(lǐng)域太廣、營銷領(lǐng)域太寬，未能及時(shí)建立起企業(yè)自身的核心優(yōu)勢(shì)。在內(nèi)外交困的情況下，很快企業(yè)陷入了進(jìn)退兩難的境地!
這是一個(gè)活生生的企業(yè)發(fā)展實(shí)例!我相信在改革開放的背景下；在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化的新時(shí)代；在加入WTO所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)在08年的那場(chǎng)金融危機(jī)中經(jīng)受嚴(yán)重打擊的企業(yè)也決不只本案例中的一家。
那么，在這個(gè)企業(yè)從起步到快速發(fā)展，從大規(guī)模投入到遭遇全球性金融危機(jī)，從旺盛的贏利能力到業(yè)務(wù)受阻陷入困局這一過程和變化中，我們能得到什么啟示，企業(yè)又如何實(shí)現(xiàn)突圍呢?
對(duì)于啟示，首先企業(yè)家要有居安思危和預(yù)測(cè)未來的潛能，小企業(yè)要看到一年后的巿場(chǎng)趨勢(shì)、危機(jī)和商機(jī)，中型企業(yè)要看到三年后，而大企業(yè)要看到五年后；其次，企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展一定建立在不被取代和不被淘汰的有較長生命周期的核心競(jìng)爭力產(chǎn)品和服務(wù)基礎(chǔ)上，否則會(huì)是無源之水；其三，大部分的國內(nèi)中小企業(yè)在發(fā)展初期都不具備巿場(chǎng)和工廠同步建設(shè)所需的人才、資本、管理、機(jī)制等相關(guān)條件，故投入和擴(kuò)張切記懂得取舍；其四，企業(yè)如人，總有高峰低谷起起伏伏之時(shí)，關(guān)鍵要能夠應(yīng)變和善于應(yīng)變，在變化中求生存、在變化中找機(jī)會(huì)、在變化中尋發(fā)展；最后，私營企業(yè)應(yīng)遵循先精再全、先強(qiáng)再大的發(fā)展規(guī)律，否則會(huì)應(yīng)某知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家所言：中國中小企業(yè)餓死的少，撐死的多!
對(duì)于案例中的企業(yè)應(yīng)從哪些方面實(shí)現(xiàn)突圍呢?
大家不妨一起來交流一下。該企業(yè)由于國內(nèi)外大環(huán)境的變化使得原有業(yè)務(wù)大范圍萎縮；新増業(yè)務(wù)在開發(fā)和培育過程中，完全未形成競(jìng)爭力；快速擴(kuò)張使產(chǎn)能增幅很大，各項(xiàng)營銷部門的設(shè)立使費(fèi)用急劇増高。等等這些都是陷入困局的主要問題。要實(shí)現(xiàn)快速突圍，我個(gè)人認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面著手：首先要短期啟動(dòng)價(jià)格杠桿和充分利用上游供應(yīng)鏈資源，降低利潤率，加快搶占渠道商和巿場(chǎng)份額，全力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡；其次，從組織架構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，精減不贏利部門，提升部門快速反應(yīng)和執(zhí)行的能力，加大費(fèi)用壓縮；再次，聚焦對(duì)贏利空間大和暢銷型產(chǎn)品的集中生產(chǎn)，短期舍棄低贏利產(chǎn)品的生產(chǎn)；最后，創(chuàng)造新產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)制和方案，以新產(chǎn)品承接危機(jī)扭轉(zhuǎn)后的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)要有増資或融資的備案。
