已經(jīng)被有關(guān)部門帶走協(xié)助調(diào)查的朱興良對家裝上市公司金螳螂意味著什么？
作為金螳螂的實際控制人，朱興良早早就為公司高管設(shè)置了較好的激勵機制。金螳螂公司也成為近年來發(fā)展最快的家裝公司之一。在新財富雜志發(fā)布的2013年500位富人榜上，朱興良家族以189億元的身家位居江蘇首富。
昨天，金螳螂對《第一財經(jīng)日報》記者表示，公司大股東朱興良被異地檢察機關(guān)帶走協(xié)助調(diào)查，至于被帶走的原因公司并不清楚，到目前為止，公司一切運作正常。
低調(diào)朱興良
朱興良是典型的蘇商代表，平時沉默寡言，為人低調(diào)。
這家成立于1993年的公司，起初只有20多名員工，辦公條件也頗為簡陋，歷經(jīng)掙扎得以生存。
當(dāng)年，金螳螂的全年產(chǎn)值僅0．26億元。和這個行業(yè)的其他對手相比，他們起跑就晚了一步。
金螳螂的一名員工對記者透露，朱興良是一個頗有戰(zhàn)略眼光的人，在當(dāng)時算是十分有戰(zhàn)略視野。
在第二年，金螳螂就在江蘇省會城市南京開了第二家分公司，到1996年，金螳螂又在毗鄰蘇州的上海市開了分公司，這才逐漸走向了全國。
此后金螳螂發(fā)展的重要節(jié)點出現(xiàn)在1999年，這一年金螳螂不僅獲得了蘇州市有史以來的第一個中國建筑業(yè)工程質(zhì)量的最高榮譽魯班獎，同時它還實施了一項對公司長遠(yuǎn)發(fā)展具有革命性意義的舉措——管理層持股。
這給朱興良的放權(quán)打下了一定的基礎(chǔ)。2003年10月，朱興良從公司董事長任上離職，倪林接任。
“實際上，在2000年左右的時候，金螳螂的職業(yè)經(jīng)理人隊伍就基本到位。”上述員工對記者透露，朱興良更大的魄力體現(xiàn)在敢于放權(quán)。
截至去年年底，蘇州金螳螂企業(yè)有限公司是金螳螂的第一大股東，持股27.98%。蘇州金螳螂控股有限公司是金螳螂集團(tuán)的控股股東，持股71.04%，朱興良即為金螳螂控股的董事長，通過金螳螂集團(tuán)間接持有金螳螂19.88%的股權(quán)。而金螳螂第二大股東GOLDEN FEATHER CORPORATION的全資控股人亦為朱興良，金羽公司持股金螳螂25.77%。
從2003年開始，朱興良就不再干涉公司的具體事務(wù)，和大部分家族企業(yè)的管理者相比，朱興良在這一點上顯得尤為灑脫。
大工程締造者
一些和朱興良有過接觸的人士認(rèn)為，朱興良本人生活中十分低調(diào)，并且懂得退讓，所以有許多關(guān)系匪淺的朋友。
記者同時了解到，一些供貨商昨天到金螳螂總部，表示愿意支持企業(yè)撐過這一“難關(guān)”。
由于朱興良較為豪爽，他和部分供貨商保持了良好關(guān)系，這也是他們在支付貨款上存有爭議的地方，熟人催款總是難三分，在今年6月份，金螳螂還在供貨商大會上特意溝通了這一問題。
“支付難”一直都是裝飾行業(yè)的普遍問題，身處上下游之間的金螳螂，這幾年應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的金額也基本接近。
公開資料表明，這幾年來，金螳螂設(shè)計施工了一大批有影響的工程，包括2008年奧運會主會場、國家大劇院、國家博物館、北京人民大會堂江蘇廳、首都博物館、通用中國總部大樓、世界佛教大會主會場——無錫靈山勝境梵宮、蘇州博物館和北京希爾頓酒店等幾十家五星級酒店，這些建筑幾乎囊括了大型公共建筑的各個領(lǐng)域。
值得一提的是朱興良本人和政府的關(guān)系，朱興良是蘇州本地人，一位與之相識的人士告訴本報記者，朱跟官員走得很近。由于長袖善舞加上為人實在，他這些年積累了不少人脈，金螳螂頻頻接到大單。也因為這一點，許多供貨商還對朱興良被帶走協(xié)助調(diào)查表示十分意外。
2006年11月20日，金螳螂建筑裝飾股份有限公司在深圳證券交易所成功上市，成為中國第一家上市的建筑裝飾企業(yè)。
這也是金螳螂內(nèi)部認(rèn)為公司三個重要發(fā)展節(jié)點中的第二步，這家企業(yè)開始風(fēng)生水起。
防火墻“模式”
根據(jù)中國建筑裝飾行業(yè)“十二五”規(guī)劃綱要，2015年工程行業(yè)總產(chǎn)值力爭達(dá)到3.6萬億元，較2010年增長約81%，年平均增長率約為12%。
這也讓金螳螂覺得行業(yè)空間無限，所以在裝飾協(xié)會百強發(fā)言中，公司高管提出了金螳螂2015年300億、2020年1000億的發(fā)展目標(biāo)。
朱興良的被調(diào)查無疑是他們遇到的一個最大的坎。“這被公司上下視為創(chuàng)業(yè)以來的一個難關(guān)，員工愿意和公司共渡難關(guān)。”一名金螳螂員工稱。
朱興良的聰明之處在于，此前，他已經(jīng)選擇了相對安全的一種模式。
這涉及金螳螂發(fā)展中的第三個節(jié)點。2008年，金螳螂提出股權(quán)激勵計劃，公司對薪酬體系進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，引入了長期激勵機制。
朱興良為人較為豪爽，不僅舍得給員工發(fā)錢，在公司金螳螂基金會中，也一下子掏出一千多萬元，許多供貨商都是跟他合作了十多年的，公司的管理層基本上也都是從設(shè)計師成長起來的，這些“小伙伴”們都跟著他一榮俱榮。
他做的更為重要的一個決定就是，通過經(jīng)營管理層間接持股、實施股權(quán)激勵計劃等方式，形成年度績效與長期有效激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)體系。
這一塊的激勵有多少呢？2008年8月推出首期股票期權(quán)激勵計劃，向20名激勵對象授予300萬份股票期權(quán)，行權(quán)價格為32.53元；2010年2月，由朱氏家族控制的金螳螂集團(tuán)將其持有的2200萬股以1元/股的價格轉(zhuǎn)給43名高管。這次轉(zhuǎn)讓之后，朱興良家族持有公司43.58%的股份。
不斷激勵中，朱興良家族的股份也在不斷被稀釋，他們也不再參與公司的具體管理。
目前金螳螂董事長倪林、總經(jīng)理楊震等都是金螳螂的老員工，自企業(yè)創(chuàng)建之日就一直供職其中，隨之成長，從設(shè)計師開始，逐步被提拔任用。
盡管如此，在家族企業(yè)中，不得不說的是，巨額的市值還是由家族企業(yè)在掌控。職業(yè)經(jīng)理人，被認(rèn)為是一道很好的“防火墻”。
被許多人質(zhì)疑的就是，在朱興良被調(diào)查之前的兩個月，就出現(xiàn)了大量的減持行為。
在此前的一次蘇商投資年會上，主持人袁岳問朱興良：“除了快速發(fā)展之外，上市對于你經(jīng)營價值觀改變有沒有影響？”
朱興良表示：“上市后，信息、財富都要公開透明。沒有上市以前，我想投資哪個行業(yè)，投資哪個產(chǎn)業(yè)都可以。但上市后，就會受到來自投資者等各方的約束，讓你專注于主業(yè)，使得公司朝著自己擁有優(yōu)勢的領(lǐng)域發(fā)展。”
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