虎嘯網(wǎng)諶基平-電商觀察 知名自媒體人龔文祥在微博上爆料，家居連鎖巨頭紅星美凱龍?zhí)柗Q剛剛進(jìn)軍O2O，以30萬至60萬的年薪招聘高級(jí)人才，從這則招人崗位中，我們可以看出大概有產(chǎn)品規(guī)劃，UI，UE，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，數(shù)據(jù)分析與挖掘，電子商務(wù)高級(jí)模塊等�？吹竭@則財(cái)大氣粗的招聘信息時(shí)，個(gè)人分析過去，按照這樣的價(jià)格和招人重心，紅星美凱龍的這次O2O計(jì)劃恐怕又有所偏失，至少在我的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)看來，O2O模式的重點(diǎn)并不在于網(wǎng)站建設(shè)本身，O2O并非B2C模式，網(wǎng)站只是用戶在線上和線下的一個(gè)承載體，關(guān)鍵是品牌能夠給用戶提供哪些線上和線下互動(dòng)的服務(wù)，這個(gè)才是核心點(diǎn)。
本文先從O2O的線上定位，再到O2O所需要的人才兩個(gè)板塊來談?wù)劊t星美凱龍這次做O2O將要面臨的問題。
紅星O2O的線上和線下的定位區(qū)別在哪里？
對(duì)于紅星美凱龍這樣的企業(yè)來講，線下有大量的連鎖門店，如何定位線上和線下？我們拿同類型的海爾商城做舉例，海爾商城在網(wǎng)上的定位是“C2B”，用戶在海爾商城可以實(shí)現(xiàn)家電的外觀，功能模塊的功能定制，用戶只為自己的需要進(jìn)行買單。假如海爾商城沒有海爾做品牌背書的話，海爾商城現(xiàn)有的模式做O2O，我覺得很有優(yōu)勢(shì)，用戶在線上提交需求，到線下體驗(yàn)海爾電器的品質(zhì)，然后再促進(jìn)成交，但海爾商城有海爾做品牌背書，用戶對(duì)海爾的品質(zhì)認(rèn)可，所以在線上會(huì)有很高的轉(zhuǎn)化率，沒有必要再把用戶導(dǎo)入線下。
那同樣對(duì)于紅星美凱龍來說，紅美O2O（暫定紅星美凱龍的O2O網(wǎng)站叫紅美O2O）給用戶提供的是什么？作為線下門店的第二流量窗口？差異于線下產(chǎn)品的線上展示窗口？促銷優(yōu)惠的獲取地？還是像海爾商城一樣有特殊定制的服務(wù)在里面？
我們來一個(gè)個(gè)分析，逐一解開這層面紗。
做差異化產(chǎn)品的線上展示？這是很多的傳統(tǒng)品牌在做電商時(shí)常用的一種思路，這種思路的確很好，既避免了和線下沖突，又能滿足線上的用戶。但換句話來說，如果紅星美凱龍是一個(gè)小品牌，這種思路可以借鑒，但對(duì)紅星美凱龍來講，O2O實(shí)際是用來提升整個(gè)線下賣場(chǎng)的作戰(zhàn)戰(zhàn)略，如何幫助線下和線上融合，才是他們做O2O的本質(zhì)，所以根本沒有必要去搶線上的那些零頭，而且單獨(dú)布局SKU來做線上，對(duì)眾多的品牌來講，意義也不大，而且從市場(chǎng)占有率的角度來講，仍然會(huì)導(dǎo)致線上和線下利益沖突的問題。
做線下門店的第二流量窗口？這貌似是一個(gè)不錯(cuò)的想法，也是很多企業(yè)做O2O通常會(huì)采用的一種思路，在線上的各個(gè)路口布局廣告，拼命拉流量，然后再給用戶提供當(dāng)?shù)氐拈T店地址，通過到線下領(lǐng)禮品，領(lǐng)優(yōu)惠，折扣促銷的形式，促使用戶到線下體驗(yàn)，然后再達(dá)成成交。
這樣做的確能夠獲得一部分的轉(zhuǎn)化率，但這是基于品牌的人格魅力，或紅星的實(shí)力背書，或紅星里面的某個(gè)家居品牌背書。從實(shí)際操作層面來講，我們要考慮到一點(diǎn)，如果紅美O2O的網(wǎng)絡(luò)推廣費(fèi)用可以約等于零的話，那這種靠“人格魅力”的轉(zhuǎn)化率，紅美O2O可以接受，但現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)流量費(fèi)用，我不用說太多大家都清楚。
因此這種靠自然進(jìn)店的轉(zhuǎn)化率，投入產(chǎn)出比會(huì)很低，那么整個(gè)紅美O2O的運(yùn)營(yíng)上，對(duì)線上用戶沒有任何的制約點(diǎn)，所以沒有辦法“綁定”客戶進(jìn)店達(dá)到預(yù)計(jì)的指標(biāo)線，即便紅美O2O剛開始會(huì)這樣玩，但玩不了多久他們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣玩下去行不通。
比如那些被奉承為O2O典型案例的萬達(dá)，綾致，天虹等等，應(yīng)該有嘗過這樣的苦頭。
那像海爾商城一樣做C2B？紅星美凱龍是家居的流通集散地，眾多的家居品牌入駐紅星美凱龍，借助紅星美凱龍做品牌背書，獲取用戶和用戶信任，完成長(zhǎng)尾品牌的集中化營(yíng)銷。紅美商場(chǎng)里的品牌都是第三方入駐的，紅美對(duì)產(chǎn)品并沒有除質(zhì)量監(jiān)督以外的把控權(quán)，所以紅美O2O從單品C2B的角度來說，很難實(shí)現(xiàn)，你讓一個(gè)品牌來陪你玩C2B難度不大，但讓眾多的家居品牌來玩，恐怕這個(gè)整合難度很大。
那做全屋的C2B？這個(gè)倒是有可能，紅星美凱龍里眾多的家居品牌，基本可以滿足大眾家居消費(fèi)者的全屋需求，通過家居設(shè)計(jì)師的專業(yè)搭配，然后為用戶提供個(gè)性化的解決方案，線上作為個(gè)性化方案的申請(qǐng)入口，線下看設(shè)計(jì)方案并體驗(yàn)產(chǎn)品，然后再把客戶選中的家居品牌，分發(fā)到賣場(chǎng)里的各個(gè)品牌的門店去成交，這個(gè)倒是一個(gè)值得斟酌的思路。
但從執(zhí)行層面來說，還是難點(diǎn)重重，由于這不是本文討論的重點(diǎn)，先暫且?guī)н^。
目前我們還不太清楚紅美O2O的線上定位到底如何，所以對(duì)于紅美O2O來講，應(yīng)該把重心花在“定位”以及“執(zhí)行定位”這兩塊上，如何把線上和線下很好的區(qū)分好，并且有力的推向市場(chǎng)，這才是紅美O2O應(yīng)該花重心去做的事，同樣也是紅美應(yīng)該花重金去招募的人才，好的戰(zhàn)略沒有好的人才也很難執(zhí)行到位。
紅美O2O需要哪些“執(zhí)行人才？”
紅美O2O做好定位以后，接下來應(yīng)該是O2O的執(zhí)行人才招募，根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看，平臺(tái)型的O2O至少要有以下幾部分組成：
第一，流量獲取人才是首要人才
平臺(tái)型的O2O推廣難度，從流量的獲取來源來說，會(huì)比獨(dú)立O2O網(wǎng)站的推廣難度更小一些，因?yàn)槠脚_(tái)型的O2O網(wǎng)站，覆蓋的品牌多，因此可以推廣的發(fā)力點(diǎn)多，推廣渠道廣是平臺(tái)型O2O網(wǎng)站的優(yōu)勢(shì)。
拿搜索引擎這類根據(jù)關(guān)鍵詞來源的推廣方式做舉例，由于涉及到眾多的家居品牌，因此關(guān)鍵詞庫會(huì)非常的龐大，由于紅星美凱龍?jiān)谌珖?guó)各地的門店數(shù)量不同，門店的消化能力，品牌商都是不同的，所以肯定需要進(jìn)行分賬戶管理，按照紅星在全國(guó)的布局，得開好多個(gè)賬號(hào)，賬號(hào)和賬號(hào)之前的整體運(yùn)營(yíng)統(tǒng)籌，就需要有很強(qiáng)的整體賬戶的管理能力，而并非像外界很多的電商公司一樣，把這塊交給百度官方來打理。并非像天貓的商戶一樣，開開鉆展，玩玩直通車，一兩個(gè)推廣專員就能覆蓋 到全國(guó)，不太需要考慮到各地的承受能力，只要做好總部庫存的監(jiān)控即可。
推廣人才的招募上是紅美等O2O平臺(tái)需要重點(diǎn)發(fā)力之一，無論做獨(dú)立品牌的O2O還是獨(dú)立型O2O，流量的持續(xù)來源是保證O2O順暢運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵因素，所以如何從付費(fèi)和免費(fèi)的比例去進(jìn)行搭配，以及各條流量線如何去把控，這塊需要有能力很強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)人才去進(jìn)行把控。
第二，互動(dòng)人才是打通線上和線下的關(guān)鍵
從O2O的定義顧名思義，O2O是一種線上和線下的互動(dòng)模式，這種互動(dòng)除了是用戶和網(wǎng)站產(chǎn)品之間的互動(dòng)以外，更多的是用戶和商家之間的互動(dòng)，沒有互動(dòng)的網(wǎng)站，對(duì)用戶而言沒有粘性可言，用戶只有在深入了解過品牌本身后，后續(xù)轉(zhuǎn)化的可能性會(huì)更高。
所以紅美O2O的另外一個(gè)人才重點(diǎn)在于互動(dòng)團(tuán)隊(duì)的搭建，然而這塊的互動(dòng)人員并非簡(jiǎn)單定義的在線客服人員，既能做的客服服務(wù)職責(zé)，又能做到銷售職責(zé)，簡(jiǎn)單的“你問我答”，并不能從“硬性”的角度去抓住客戶。
還是拿海爾商城舉例，用戶和海爾商城之間的互動(dòng)，不僅僅是對(duì)電器本身的咨詢，還包括他的個(gè)性化需求進(jìn)行挖掘和建議，首先要能很好的解答用戶主動(dòng)提出的問題，還能引導(dǎo)客戶去說出一些更深層次，又是海爾本身想要的問題，通過“挖掘痛點(diǎn)，解決通點(diǎn)”，用戶和海爾商城之間的粘性就大大增強(qiáng)。當(dāng)然海爾商城這種C2B定制還是屬于“輕定制”，像家居這種定制的深度會(huì)更深，客戶需要了解到的內(nèi)容會(huì)更多。
因此這樣一支高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的打造，是紅美O2O從線上通往線下的關(guān)鍵點(diǎn)。
第三，落地銷售班子的重新搭建是新出路
包括紅美O2O在內(nèi)的眾多O2O企業(yè)，企圖通過門店的現(xiàn)有銷售班子，完成從線上到線下的閉環(huán)，恐怕又會(huì)讓他們失望了。自然進(jìn)店的客戶和從線上來的客戶，從客戶的價(jià)值，以及客戶的特點(diǎn)來說就完全不同。
從用戶的處理方式來講， 大多數(shù)情況而言，從線上來的客戶的購(gòu)買能力會(huì)比自然進(jìn)店的客戶要弱很多，當(dāng)線下門店的客戶量飽和的情況之下，線下的銷售人員便會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行挑選，導(dǎo)致的結(jié)果就是線上下來的流量轉(zhuǎn)化不了，從而roi被嚴(yán)重拉。
另外一方面是，線上用戶的引入方式和線下自然進(jìn)店客戶不同，前面我們也分析到了，紅美O2O的線上定位，很可能是C2B，當(dāng)然也可能不是，是其他的點(diǎn)，但這個(gè)點(diǎn)不同于線下的可能性很大，所以讓同一個(gè)銷售學(xué)會(huì)兩種營(yíng)銷方式，這種難度會(huì)比較大。
網(wǎng)絡(luò)銷售團(tuán)隊(duì)的搭建，從銷售的意識(shí)形態(tài)培養(yǎng)，客戶的轉(zhuǎn)化方式等等都不同于門店銷售，因此這樣一套班子的搭建，也需要一個(gè)非常有經(jīng)驗(yàn)的直銷人員來進(jìn)行管理。
所以O(shè)2O的線下班子搭建，也是O2O模式里重新定義的一塊，這個(gè)班子搭建的好壞，直接會(huì)決定流量的轉(zhuǎn)化率。
第四，網(wǎng)站的搭建人才
這塊我并不是說不重視，而是這不是O2O成敗的關(guān)鍵點(diǎn)，搜索引擎營(yíng)銷很火熱的那會(huì)兒，很多的商家僅憑借一個(gè)單頁網(wǎng)站，加上百度推廣，就挖到了一大桶金，這類商家能夠賺到錢的原因并不是網(wǎng)站搭建的多好，而是他背后的那套模式，他們很清楚網(wǎng)站只是一個(gè)承載作用，起決定作用的是如何借助這個(gè)承載頁，讓用戶和商家實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，這個(gè)才是關(guān)鍵點(diǎn)。
我個(gè)人認(rèn)為，網(wǎng)站數(shù)據(jù)的挖掘人員和分析人員，對(duì)于O2O來說非常的重要，電商的最大優(yōu)勢(shì)就是，商家可以把用戶的每一步動(dòng)作實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，進(jìn)行精準(zhǔn)的流量跟蹤，以便分析網(wǎng)站存在的問題以及各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)存在的問題。
作為一個(gè)傳統(tǒng)的大型連鎖企業(yè)，在電商探索上起起伏伏，能夠再次站出來重新切入，本身就需要莫大的勇氣，戰(zhàn)略雖然大家都很清楚，但落實(shí)到具體的執(zhí)行層面，人才班子首先就得搭對(duì)，否則一切都等于白搭。
