購(gòu)房者的觀望與投資客的“漠然”，對(duì)地板行業(yè)來說是可怕的“殺手锏”，一方面市場(chǎng)形成了成交量假象;另一方面，“囤房”而沒有裝修需求，地板經(jīng)銷商的日子顯然不好過。
開店速度慢，單店銷量低
現(xiàn)在部分做高端品牌的地板廠，面臨兩個(gè)頭痛的問題：一是開店速度慢，1年下來僅開10多家店;二是專賣店開業(yè)后產(chǎn)品難以大量銷售，資金周轉(zhuǎn)緊張。
當(dāng)前，部分企業(yè)開始努力調(diào)整現(xiàn)有渠道：大企業(yè)在已有產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，增加新的生產(chǎn)線，擴(kuò)大產(chǎn)能;小企業(yè)增加新項(xiàng)目，試水轉(zhuǎn)產(chǎn)、跨行營(yíng)銷;另有企業(yè)聯(lián)姻房地產(chǎn)開發(fā)商，直接為工程項(xiàng)目做配套服務(wù)。
在全國(guó)發(fā)展代理商或?qū)Ｙu店的企業(yè)，在主要市場(chǎng)以外的區(qū)域經(jīng)營(yíng)狀況不理想，屬于“外地品牌”，自然受到本地工廠、夫妻店、建材一條街的排斥，當(dāng)?shù)仄放凭哂泄┴洉r(shí)間短、價(jià)格便宜、人脈關(guān)系廣等相對(duì)優(yōu)勢(shì)，如果在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中想與他們分一杯羹，外地品牌則要具備更優(yōu)的“產(chǎn)品、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)”等，但多數(shù)經(jīng)銷商在這幾方面做得不到位，估計(jì)3成左右經(jīng)銷商處于被淘汰的邊緣。
通脹加大，成本飛漲
物價(jià)上漲、通脹加大，原輔材料成本上漲，成為家居建材業(yè)面臨的困境，眾多行業(yè)的企業(yè)都深感壓力沉重。
一位老板透露，銷售量增加了20%，利潤(rùn)卻沒有增加反而下降了30%。這種“倒掛”現(xiàn)象讓從業(yè)者很頭痛。另一位老板說，他的廠房年租金70萬元，租了5年共需350萬元，如此昂貴的租金，如果銷量連續(xù)3個(gè)月沒有大幅上漲，企業(yè)就有生存壓力了，加上工商、稅收、消防等開銷，生產(chǎn)成本只增不減，苦心經(jīng)營(yíng)卻賺不到錢。
產(chǎn)能劇增，終端擁擠
廠家、經(jīng)銷商、賣場(chǎng)等幾大要素，構(gòu)成了家居建材行業(yè)的市場(chǎng)格局。為了消化產(chǎn)能，很多企業(yè)不斷發(fā)展經(jīng)銷商、代理商，導(dǎo)致家居建材賣場(chǎng)數(shù)量也在增加。從“存量”與“增量”的兩個(gè)要素來看，雖然每月全國(guó)多數(shù)區(qū)域的賣場(chǎng)、獨(dú)立門店、建材一條街，都有經(jīng)銷商撤場(chǎng)、改行，但新增量仍然大于“退出量”。
很多企業(yè)建了新廠、擴(kuò)建了舊廠房，由于目標(biāo)大、投入集中、招商政策靈活，地板行業(yè)涌現(xiàn)出1年發(fā)展200家經(jīng)銷商的企業(yè)。但實(shí)際銷售量卻沒有明顯提高。
國(guó)家加大對(duì)樓市的調(diào)控力度，使市場(chǎng)觀望氣氛濃;而且生產(chǎn)成本上漲，很多企業(yè)發(fā)展受阻，希望擴(kuò)大產(chǎn)能，以規(guī)�；a(chǎn)降低成本，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)銷嚴(yán)重失衡，終端市場(chǎng)擁擠不堪。
銷售模式因市而異、因廠而定
目前，在市場(chǎng)需求跟不上產(chǎn)能增長(zhǎng)的狀況下，不少企業(yè)在探討新興的銷售渠道，有的增設(shè)了電子商務(wù)做國(guó)內(nèi)外網(wǎng)銷，有的尋求與裝修公司等第三方合作，有的在家居賣場(chǎng)以傳統(tǒng)方式“網(wǎng)羅”經(jīng)銷商、代理商，有的增加直營(yíng)店……哪種方式有效?哪種渠道銷售模式更適合企業(yè)的發(fā)展?沒有定論。企業(yè)需結(jié)合自身實(shí)際情況和發(fā)展需求而定。
有一家以前專做工程項(xiàng)目的地板廠，現(xiàn)在要開拓全國(guó)零售渠道，采用哪種模式操作更有效?傳統(tǒng)的“招商加盟”模式全部依賴經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，雖不能徹底推翻，但需要不斷地優(yōu)化組合，當(dāng)市場(chǎng)已是“紅海”時(shí)，就不應(yīng)該硬擠上去排隊(duì)——招商加盟。
比如可考慮“品牌綜合運(yùn)營(yíng)商”的模式來運(yùn)作。倘若一家企業(yè)在工程方面做得不錯(cuò)，有工藝、質(zhì)量、流程控制等優(yōu)勢(shì)，并在工程行業(yè)占據(jù)了不少份額，則可以用這個(gè)品牌來主導(dǎo)市場(chǎng)，再與全國(guó)大型經(jīng)銷商合作建店，以聯(lián)銷的形式建立合作機(jī)制，豐富和延伸產(chǎn)品線，產(chǎn)品由OEM廠家提供，從而有效整合資源進(jìn)行全國(guó)銷售網(wǎng)點(diǎn)布局，不失為一種新的嘗試。
外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，“扎堆”國(guó)內(nèi)
對(duì)于“外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的企業(yè)，“革新”銷售渠道是廠家高度關(guān)注的問題，但轉(zhuǎn)型中存在三個(gè)矛盾：
一是由于國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的特殊性，企業(yè)短時(shí)間內(nèi)難以在研發(fā)上投入太多，很多企業(yè)信奉“拿來主義”，造成產(chǎn)品設(shè)計(jì)抄襲模仿的現(xiàn)象嚴(yán)重;
二是在生產(chǎn)管理上、產(chǎn)品線銜接上容易出現(xiàn)問題，很多企業(yè)由于不熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特殊性、零售市場(chǎng)的“個(gè)性化”與“繁雜性”，出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、供貨期拖延，招商政策不完善、經(jīng)銷商投訴等問題;
三是一味地去“搶經(jīng)銷商”，認(rèn)為“搶到就會(huì)賺到”，部分企業(yè)不斷擴(kuò)充加盟代理店的數(shù)量，承諾的服務(wù)卻沒法做到，如此，經(jīng)銷商遲早會(huì)離開。
上述探討的模式，恰好避免了家居賣場(chǎng)這種現(xiàn)象的發(fā)生，當(dāng)然，這種模式是否能在幾大制約因素影響下成功運(yùn)作，是否能夠“獨(dú)樹一幟”，更有利于銷售，我們將拭目以待。
新店可選擇在某知名外來家居賣場(chǎng)品牌旁邊。當(dāng)然，就目前而言，大型家居賣場(chǎng)也存在不少霸王條款、保證金等硬性規(guī)定，某企業(yè)老板對(duì)此直言不諱： “如果某個(gè)城市的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，我只需要在這個(gè)地方開2家店就足夠，而賣場(chǎng)非要開6家，廠家必須跟著賣場(chǎng)走，這是不合理的。”有相關(guān)人士更是提到，“更可怕的是沒有讓入駐的商戶賺到錢，賣場(chǎng)出現(xiàn)大規(guī)模的撤場(chǎng)，這才是致命的。”
