原標題：雷士照明：高層內(nèi)斗折射民企轉型之痛
8月8日，雷士發(fā)布公告稱ceo吳長江因為關聯(lián)交易和利益輸送被董事會罷免，公司董事長兼大股東德豪潤達負責人王冬雷任臨時ceo;同時下課的還有其他3名吳系高管。
雷士風波背后，折射出中國民營企業(yè)家與投資方微妙關系，這背后奇怪的中國特色土壤下，創(chuàng)始人與投資人之間尷尬的角色定位。
盡管中國商業(yè)環(huán)境越來越正規(guī)，但投資人和創(chuàng)始人，特別是民營企業(yè)梟雄之間的斗爭屢見不鮮，從貝恩和國美、鼎暉和俏江南再到閻焱、德豪對雷士，類似戲碼一再上演．
一位投資人表示，中國民營企業(yè)學習了很多年西方公司治理結構，但市場經(jīng)濟才20到30年，很多民營企業(yè)只是模仿了形而沒有模仿到內(nèi)核，企業(yè)家內(nèi)心從未接受這套規(guī)則，這為一系列糾紛埋下了隱患。
中國最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了內(nèi)斗的狗血劇
8月8日，雷士發(fā)布公告稱ceo吳長江因為關聯(lián)交易和利益輸送被董事會罷免，公司董事長兼大股東德豪潤達負責人王冬雷任臨時ceo;同時下課的還有其他3名吳系高管。
當天下午，王冬雷帶領數(shù)十人員到吳長江辦公室發(fā)生打斗事件。8月11日下午，吳長江和王冬雷分別坐鎮(zhèn)重慶和北京，分別召開“雷士照明媒體見面會”，隔空叫陣，相互指責。
這一系列風波將雷士內(nèi)亂再次曝光。對雷士而言，這不是吳長江與資本方的第一次爭斗。事實上，自引入資本以來，如何處理股東之間、創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人與投資者之間的利益之爭，一直困擾著雷士，它亦因此堪稱近年來少有的公司治理典型教案。
創(chuàng)始人三次被逐
雷士由吳長江和同學杜剛、胡永宏1998年創(chuàng)立。2005年，因爭奪公司主導權，吳長江被迫出讓全部股份，攜8000萬元出走。隨后，全體經(jīng)銷商“倒戈”要求吳長江重掌企業(yè)，其余兩股東被迫各拿8000萬元離開。
2012年5月，吳長江與公司資本方軟銀賽富發(fā)生沖突，被資本方“逼宮”讓位，吳長江辭去雷士照明董事長、首席執(zhí)行官以及董事會所有委員會職務，投資方賽富創(chuàng)始合伙人閻焱出任董事長一職。
2012年7月，雷士員工、經(jīng)銷商、供應商力挺吳長江回歸;9月4日，雷士照明發(fā)布公告稱，任命吳長江為臨時運營委員會負責人。雷士照明持續(xù)動蕩，出現(xiàn)了工人罷工、經(jīng)銷商另立門戶、供貨商停止合作等亂局。
2012年12月，吳長江引入“盟友”德豪潤達，由后者斥資16.5億港元收購吳長江手中雷士的股權，成為公司第一大股東。此間，吳長江亦通過認購股權，成為德豪潤達的主要股東之一。在德豪潤達的支持下，吳長江被任命為ceo，重新執(zhí)掌雷士。
然而，此時的吳長江擁有雷士的股權，已被稀釋至2.54%，從一個創(chuàng)始人逐漸成為打工者。股權不對等，權力必然不對等，吳長江、王冬雷這一對曾經(jīng)親密的戰(zhàn)友最終成為仇敵．
德豪潤達董事長王冬雷指責吳長江私下進行公司品牌授權、涉嫌利益輸送、侵占挪用、詐騙公司資金等行為。而早在2012年對陣中，閻焱就曾將這些“罪名”扣在了吳長江頭上．
合作伙伴成仇敵
無論是2012年的吳長江與閻焱的“雷士風波”，還是如今的雷士照明與德豪潤達沖突，其折射出的是，中國民營企業(yè)在發(fā)展過程中在公司治理中的挑戰(zhàn)。
目前，吳長江與控股股東德豪潤達針對雷士照明的控制權爭奪已進入到白熱化階段。11日下午，吳長江與控股股東德豪潤達分別在重慶和北京召開發(fā)布會，這對昔日的盟友在彼此聲討對方。
德豪潤達董事長王冬雷在發(fā)布會上指出，后悔當初對雷士事務關注太少，并列舉吳長江私下進行公司品牌授權、涉嫌利益輸送、侵占挪用、詐騙公司資金的諸多行為．
“我當初太相信他。”王冬雷說，吳長江的離開有利于雷士的發(fā)展，他甚至還爆料說，吳長江欠了4億的賭債，每個月利息超過1000萬，天天被追著跑。
在重慶的吳長江也一肚子委屈，稱王冬雷入主雷士前雙方簽署“君子協(xié)定”，但王冬雷卻打破規(guī)則不斷越權管理，引起管理層不滿，說自己賭博也是王冬雷血口噴人�！ ≡趨情L江看來，正是董事會不懂經(jīng)營，妄加指責傷了管理者的心，再有不良行為導致管理層抵觸，雷士才會走下坡路，自己也一直隱忍至今，多年寧愿做二股東，已是不斷在后退。
這是吳長江第三次與資方產(chǎn)生大的沖突，也是吳長江親自引入德豪潤達1年多來，爆發(fā)的最嚴重的一次沖突，兩個曾經(jīng)的親密戰(zhàn)友如今成仇敵，甚至揮拳相向。
資本規(guī)則必須遵從
吳長江與資本之斗，實質在于控制權，即“到底是誰的雷士”。現(xiàn)代公司制度的基本原則是，資本在公司里至高無上，資本有最終決定權，資本必須說了算。
資本的本性是追逐利益，資本方通過驅逐創(chuàng)始人來控制企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)或出售企業(yè)，并以此獲取更高的回報，只要程序合法，無可厚非。在與資本對接之前，吳長江說了算就是規(guī)則;而在與資本對接之后，規(guī)則就是大股東說了算。
作為一家上市公司，雷士應實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度。德豪潤達方現(xiàn)為雷士大股東，為何對其缺乏控制權?而董事會的決議甚至需要用武力來執(zhí)行，不免令人深思。
雷士控制權之爭警示國內(nèi)企業(yè)特別是初始創(chuàng)業(yè)者，資本進入你的公司不是擺設，不僅要追求利益最大化，而且在利益受到?jīng)_擊或者與管理者發(fā)生矛盾時，是要當家說話的，甚至將管理者趕出公司，而不管你是否為創(chuàng)始人。
那么，如何盡可能避免創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾產(chǎn)生，根本還在于建立更能保障雙方平等利益的契約，各司其職。而創(chuàng)業(yè)者需更加注意約束自我，以符合上市公司的規(guī)則或法律途徑等更為資本市場所認可的方式解決問題。
在中國現(xiàn)有環(huán)境下，完善公司治理之路漫長。雷士風波不管如何收場，但其注定不會是孤本，創(chuàng)投之間博弈的事件還將發(fā)生。問題的關鍵在于，中國本土企業(yè)如何提高自己面對資本獵食者的能力，從而改變與資本博弈表現(xiàn)出的稚嫩。(綜合《時代周報》、《新京報》等報道)
專家觀點
內(nèi)斗看似偶然實則必然
體現(xiàn)了民企轉型之痛必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度
南京大學商學院教授宋頌興
內(nèi)斗看似偶然實則必然
表面上看，吳長江與賽富亞洲基金、高盛等外資之間的斗爭，是資本與創(chuàng)業(yè)者個人之間關于公司發(fā)展以及互相之間的利益爭斗，但透過表面，我們要看到一個事實，就是民營企業(yè)發(fā)展到一定程度后，自身的轉型之痛。雷士照明的內(nèi)部斗爭看似偶然，實際上卻存在著一種必然的趨勢。
雷士照明等許多企業(yè)的發(fā)展案例說明，企業(yè)發(fā)展到一定程度，公司轉型是一般規(guī)律，企業(yè)轉型一般要求所有權和管理權的分離，轉型好，公司就會上一個臺階，發(fā)展更好;轉型不好，就有很多失敗的案例。
東南大學法學院律師張馬林
體現(xiàn)了民企轉型之痛
雷士照明的內(nèi)斗體現(xiàn)了民營企業(yè)的轉型之痛。吳長江的“悲慘遭遇”不能全怪外資股東，因為對高盛這些外資股東來說，如何保證雷士照明的盈利與風險控制才是最重要的，在他們看來，只有現(xiàn)代化的管理、只有遵守董事會的決議，才是保證公司規(guī)范運營、確保盈利的前提。既然吳長江引進了這些外資，那么其就要改變以前草莽式的管理模式，接受現(xiàn)代企業(yè)管理制度。
北京一知名咨詢企業(yè)高級經(jīng)理王先生
必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度
雷士照明最近的內(nèi)斗具有典型意義，它反映了我國許多民營企業(yè)發(fā)展所面臨的瓶頸問題：不僅是吳長江可能需要面對轉型之痛，雷士照明的管理團隊，以及它的經(jīng)銷商，都將面臨如何適應企業(yè)發(fā)展到新階段的轉型挑戰(zhàn)。
中國民營企業(yè)要進一步做強做大，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，最重要的是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，而這種轉型之痛，再痛苦也必須經(jīng)歷，也必須克服。
