隨著全球經濟的快速發(fā)展，中國企業(yè)逐漸把眼光放得更高更遠，尤其是歐債危機爆發(fā)后歐洲各國普遍歡迎中國企業(yè)投資，這為國產照明企業(yè)提供了絕好的海外并購機遇。
據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年全球并購市場交易規(guī)模達3.6萬億美元，同比增長27%，其中，中國地區(qū)企業(yè)并購交易量為6899宗，交易金額達4070億美元，創(chuàng)歷史新高。
在這種以國產企業(yè)為主角的跨境收購案例中，新興照明市場的收購兼并在全球并購市場中表現(xiàn)尤為亮眼，其中國際照明巨頭飛利浦照明33億被收購案，飛樂音響并購德國歐司朗照明渠道案以及開發(fā)晶收購美國普瑞等三宗收購大案成為2015年半年LED照明行業(yè)最讓人津津樂道的話題之一。
不可否認，跨境并購一直是中國LED企業(yè)實現(xiàn)國際化的有效途徑之一，國內企業(yè)進行跨境并購的主要動力是企業(yè)發(fā)展和產業(yè)升級的需求。通過跨境并購可以獲得核心技術和管理經驗，迅速、有效地提升企業(yè)核心競爭力，開辟海外市場。
但是，收購如此巨大的國際資產對企業(yè)整合管理帶來的壓力也是不容小覷的，并購之后國產照明企業(yè)面臨的企業(yè)運作管理問題不得不讓筆者感慨：“蛇吞象”固然值得鼓勵和驕傲，但一旦消化不良，后果不堪設想。
首先，我們還是回過頭來重新審視一下這三起并購案例：毋容置疑，以上三宗收購大案，將會進一步刺激和加快國產照明企業(yè)海外市場擴張速度。如果單純在商業(yè)層面和市場發(fā)展上看，這三起并購無疑讓并購雙方企業(yè)短期內實現(xiàn)雙方共贏。但從長遠發(fā)展來看，如何運作管理恐怕要比單純收購更具挑戰(zhàn)。收購容易，整合難。不知道把這么大企業(yè)吃下去，能否消化得了?
我們先來對比一下這三起并購企業(yè)的規(guī)模及影響力。購買方金沙江創(chuàng)投、飛樂音響以及開發(fā)晶，其中金沙江創(chuàng)投不是專業(yè)的照明公司，而是以投資著稱;而飛樂音響是2011才正式轉型LED照明業(yè)務，其影響力在目前的照明行業(yè)來說屬于中上級別，不過比著被收購方歐司朗照明來說，可以說是遠遠不及;其次，成立于2011年的開發(fā)晶照明，其規(guī)模及影響力與美國普瑞相比更是不能同日而語。
而與之相比的飛利浦照明、歐司朗照明以及美國普瑞，無論在規(guī)模還是影響力都與收購方不在一個水平線上，甚至更像“蛇吞象”【“蛇吞象”出自《山海經·海內南經》：“巴蛇食象，三歲而出其骨。”后以“蛇吞象”形容貪婪之甚】。
筆者當然支持我國照明企業(yè)走向海外市場去拓展更寬闊的發(fā)展空間，但這樣在“體積”上完全不對等的企業(yè)在管理模式、生產技術、經營策略等方面能否融合?另外，照明企業(yè)在國內發(fā)展一直比較安逸或者說已經適應了中國式發(fā)展步伐，現(xiàn)在以如此大的“胃口”吞下國際巨頭能否完全消化吸收?使人不得不擔心。
綜合看來，即使完成了收購，就目前的情況來看，國產企業(yè)想與被收購方完美結合，實現(xiàn)全產業(yè)鏈整合的可能性并不樂觀，并且在產品的生產、供應管理上達成一致也很局限。這場“蛇吞象”式的收購，恐怕不能完全吸收整合，還可能出現(xiàn)消化不良的副作用。
不可否認，收購國際優(yōu)質照明企業(yè)對我國照明企業(yè)的模式調整、產業(yè)管理、技術更新都起到改善的積極作用。在并購行為發(fā)生的過程中，雙方企業(yè)的需求都得到滿足才能有限推動并購結果的圓滿，而雙方企業(yè)能否有效配合才是并購成功的關鍵。在企業(yè)進行跨境并購時，須著重考察和分析并購后期的統(tǒng)一整合能否有效實現(xiàn)，進而選擇出合理、合適的合作發(fā)展路線，否則，不但不能盡快讓企業(yè)步入正軌，反而事倍功半。
