建陶行業(yè)的多品牌運(yùn)作模式，是在90年代末開始興起的，大概對應(yīng)新中源的鼎盛時期，也就2001年到2005年左右，多品牌模式迅速席卷了全行業(yè)。首先是新中源，連續(xù)推出了十多個品牌，緊隨其后的是新明珠等一大批南莊企業(yè)，包括其他產(chǎn)區(qū)的企業(yè)也紛紛效仿。當(dāng)時甚至一些做高端品牌的企業(yè)也都嘗試了多品牌運(yùn)作，如歐神諾推出了特地，馬可波羅推出了LD，東鵬推出了金意陶等等。
當(dāng)時正值建陶行業(yè)所謂黃金十年的高峰期，市場井噴，企業(yè)做多品牌，就是為了快速搶占市場，還有一個深刻背景就是，當(dāng)時建陶企業(yè)大多采用了區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制。區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制的好處是，能有效保護(hù)經(jīng)銷商利益，這樣經(jīng)銷商就有積極性持續(xù)投入，廠家就可以借力到處復(fù)制渠道，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。
區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制流行之前，行業(yè)有過好幾類渠道運(yùn)作模式。一類是批發(fā)，誰來都可以買，但這種模式無法綁定渠道商，廠家不能借力滲透到終端市場，銷量波動性很大;一類是分公司制，以華東臺資企業(yè)為主，如亞細(xì)亞、斯米克、冠軍、羅馬、紅協(xié)、現(xiàn)代等等，還有杭州協(xié)和，就是現(xiàn)在的諾貝爾。分公司制能夠直接對接終端，弊端是不能借力占領(lǐng)市場，企業(yè)不容易快速擴(kuò)張，所以華東品牌都局限在華東區(qū)域，另外這個模式對企業(yè)資金實(shí)力和管理能力要求也特別高，很多企業(yè)根本就玩不起，個別有實(shí)力的佛山企業(yè)如歐神諾、東鵬等也嘗試過，基本上掃興而退;還有一類是設(shè)倉制，以國有或大集體性質(zhì)的企業(yè)居多，早期的東鵬和鷹牌是代表，設(shè)倉制不僅需要積壓大量庫存資金，而且在一個區(qū)域設(shè)立一個大倉，所有的費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)都得廠家自己承擔(dān)，貨賣不掉就算拉回來也會損失巨大，加管理監(jiān)控的難度大，容易造成人為損失。
區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制的推行，是1996年以馬可波羅為代表開始的，然后很多廠家群起效仿，批發(fā)模式和設(shè)倉模式隨之沒落，大概到2002年之后，除了臺資企業(yè)還堅(jiān)持分公司制外，全行業(yè)三分之二以上的企業(yè)，都采用區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制了。臺資企業(yè)其后也進(jìn)行了不徹底的渠道變革，嘗試了復(fù)合渠道模式，就近區(qū)域用分公司制，遠(yuǎn)一點(diǎn)則用經(jīng)銷制，終究走向集體沉淪，唯一保持強(qiáng)勢的諾貝爾，因完成了徹底革命，連老板都改弦更張了。
但區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制推行不久后遇到了一個大問題，就是當(dāng)企業(yè)急劇擴(kuò)張產(chǎn)能，現(xiàn)有的經(jīng)銷商群體很難同步消化，單個品牌經(jīng)銷商沒有那么大的銷售能力，但因?yàn)閰^(qū)域保護(hù)制度，又不能在一個市場多找經(jīng)銷商。在這種情況下，企業(yè)就想到一個辦法，就是再設(shè)一個品牌，這樣就可以在每一個城市重新招一遍經(jīng)銷商，再如此反復(fù)。多品牌戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生，絕大多數(shù)企業(yè)的規(guī)模就是這么做大的。但我也注意到一個有意思的現(xiàn)象，凡是定位高端，強(qiáng)調(diào)差異化的企業(yè)，一般不會去做多品牌，或者最多做一個副品牌，而且副品牌基本上做得不盡如人意。比如歐神諾的特地，馬可波羅的LD，東鵬的金意陶等，比主品牌都差距甚大，后來金意陶獨(dú)立反而風(fēng)生水起。原因很簡單，在建陶行業(yè)長期保持差異性很難，因沒有多少技術(shù)門檻，也得不到實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新保護(hù)。所以建陶企業(yè)做多品牌，基本上只能是自己復(fù)制自己，要么就是為了保持主品牌的競爭優(yōu)勢，強(qiáng)行做多品牌差異化，把副品牌逼到劍走偏鋒，就算能做出特色，也難有多大規(guī)模和多高的投入產(chǎn)出比，譬如早期歐神諾的特地，現(xiàn)在金意陶的ICC，匯亞的瑪緹等。因此我認(rèn)為，走高端路線的企業(yè)，不宜選擇多品牌模式，差異化的單品類企業(yè)也不宜多品牌運(yùn)作，還是選擇品牌聚焦戰(zhàn)略為宜，聚焦產(chǎn)生的綜合效益往往更大，譬如堅(jiān)持強(qiáng)差異化的簡一，繞了一圈又回歸到聚焦戰(zhàn)略的東鵬。
建陶行業(yè)的這個冬天可能會特別冷長，行業(yè)未來發(fā)展的大趨勢，不再是廠家主導(dǎo)渠道商，而是由新興的和轉(zhuǎn)型成功的渠道商主導(dǎo)廠家，多品牌模式根基將被大大削弱。未來最有可能成為主流的運(yùn)作方式，一個是單品牌覆蓋全產(chǎn)品線并直接打通終端的模式，另一個則是專業(yè)品牌運(yùn)營公司和平臺型渠道運(yùn)營公司來操作市場，而專業(yè)生產(chǎn)廠家為他們提供所有品類的產(chǎn)品，并延伸到泛家居領(lǐng)域，產(chǎn)品逐漸大融合，建陶作為一個行業(yè)的概念也將大大弱化。
不過在現(xiàn)階段，對走量為主的建陶企業(yè)來說，多品牌運(yùn)作還是利大于弊，畢竟在傳統(tǒng)銷售模式中，多品牌是最有利于規(guī)�；�，如果沒有多品牌渠道體系支撐，很多企業(yè)馬上就得趴窩了。建陶行業(yè)還有一點(diǎn)比較幸運(yùn)的是，由于產(chǎn)品特性，對線下服務(wù)體系要求特別高，受到電商等新模式的沖擊會滯后很多，企業(yè)有更充裕的時間來緩沖。因此，在傳統(tǒng)模式還沒有大面積轉(zhuǎn)型消亡之前，多品牌還可以勉強(qiáng)支撐一段時間。
不過，現(xiàn)在多品牌企業(yè)比較尷尬的是，不能快速放棄現(xiàn)有模式，放棄就意味著艱難維穩(wěn)，弄不好還會猝死，又不適合直接利用現(xiàn)有品牌，去做電商、垂直銷售，或者與設(shè)計(jì)師直接合作，這無異于挖經(jīng)銷商的墻腳，很難平衡利益。因此，這類企業(yè)可以考慮以進(jìn)為退，嘗試采用新模式做新的品牌，新品牌完全放棄原有渠道模式，也就是給自己多鋪一條后路，先做加法再做減法，隨著原有渠道體系衰減，新的渠道模式占了先機(jī)有了基礎(chǔ)，此消彼長，就可以慢慢實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，馬可波羅走的就是這個路線，而且它同時布置的后路有好幾條，平價(jià)店模式就是一記殺招。
