本期重點(diǎn)關(guān)注瓷磚行業(yè)的渠道變革問題。首先要界定一下，所謂傳統(tǒng)經(jīng)銷商，主要指的是在專業(yè)市場采用實(shí)體店鋪經(jīng)營模式的渠道商。這個(gè)群體在瓷磚行業(yè)最近十幾年的高速發(fā)展中，起到了不可替代的巨大推動作用，也成了大多數(shù)瓷磚廠家的渠道命脈。
一個(gè)直觀的比較，經(jīng)銷商群體興起之前，瓷磚企業(yè)的渠道體系和其它建材(比如石材)并沒有多少不同，瓷磚在替代與反替代的市場博弈中也沒有多少優(yōu)勢，在終端市場，幾乎只有瓷磚產(chǎn)品的概念，并沒有瓷磚品牌的概念;經(jīng)銷商模式普及之后，整個(gè)瓷磚行業(yè)完成了一次革命性的升級，在終端市場的滲透力、產(chǎn)品展示效果、品牌形象建設(shè)以及系統(tǒng)服務(wù)水平等方面有了質(zhì)的飛躍。當(dāng)然，任何優(yōu)勢的建立都不是無代價(jià)的，瓷磚經(jīng)銷商的整體投入也顯著高于其他建材產(chǎn)品。展廳面積動輒幾百甚至上千平方，展廳裝修動輒幾十甚至幾百萬�？梢哉f，有很多專業(yè)市場的價(jià)格，主要就是被瓷磚經(jīng)銷商推高的，同時(shí)也刺激了專業(yè)市場的過量開發(fā)。
實(shí)際上，作為一個(gè)低關(guān)注度而又高度分散的行業(yè)，瓷磚的品牌影響力在更大程度上是取決于各地的經(jīng)銷商，而不是廠家。經(jīng)銷商實(shí)力強(qiáng)、投入大，所經(jīng)銷的瓷磚品牌就強(qiáng)，在行業(yè)里名不見經(jīng)傳的小品牌在當(dāng)?shù)厥袌龆伎梢院芘２?經(jīng)銷商弱小，哪怕是行業(yè)前列的大品牌，在當(dāng)?shù)厥袌鲆仓荒苜绕煜⒐�。凡此種種，很多瓷磚企業(yè)也就染上了經(jīng)銷商依賴癥，拼命給經(jīng)銷商壓任務(wù)，展廳越做越大，庫存居高不下，直到積重難返。貌似強(qiáng)大的經(jīng)銷商渠道體系在各種渠道新模式的沖擊截流、市場需求萎縮、價(jià)格血拼這三座大山的重壓下，早就搖搖欲墜，大面積倒下已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。覆巢之下無完卵，高度依賴經(jīng)銷商渠道的瓷磚廠家也將失去生存的根基，能夠未雨綢繆同步升級轉(zhuǎn)型的瓷磚廠商，才能在新一輪的行業(yè)大變革中實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡并占據(jù)先機(jī)。
目前來看，經(jīng)銷商面臨的形勢更緊迫，而廠家的新渠道模式探索更廣泛一點(diǎn)，同時(shí)來自不同領(lǐng)域的不同模式的整合運(yùn)動正在興起，前期透支得厲害已經(jīng)撐不下去的小部分廠商紛紛撤店和停產(chǎn)。近兩年來已有越來越多的瓷磚企業(yè)，試圖擺脫對原有渠道的依賴，試水電商等新渠道。東鵬、馬可波羅展現(xiàn)了創(chuàng)新的勇氣，多管齊下，全面布局，并為此對整個(gè)經(jīng)營體系作相應(yīng)調(diào)整，譬如東鵬探索的新模式“宅一起”O2O體驗(yàn)館今年初開業(yè)，正式進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)O2O領(lǐng)域，年中又進(jìn)軍天貓店，開了品牌企業(yè)做常規(guī)電商的先河，上月東鵬控股再以2000萬元取得愛蜂巢20%之股權(quán)，成為愛蜂巢旗下家裝e站新任股東，四面出擊，縱橫捭闔，可見其勢不可緩，其志亦不在小。以東鵬、馬可波羅為代表的這些老牌企業(yè)的一系列動作，一方面是給未來找出路，另一方面也是為了帶動甚至是迫使原有的經(jīng)銷商同步升級轉(zhuǎn)型，畢竟廠、商之間長期緊密的合作已經(jīng)形成了利益共同體，榮損與共，誰也別想獨(dú)善其身。擁有龐大的經(jīng)銷商體系，對企業(yè)而言既是最大的現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢，也是最大的轉(zhuǎn)型壓力。
那么，傳統(tǒng)經(jīng)銷商是不是無路可走了呢?當(dāng)然不是!
現(xiàn)在有很多人言必稱互聯(lián)網(wǎng)，在我看來，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代打破了信息壟斷，以信息不對等為盈利核心點(diǎn)的商業(yè)模式前景黯淡，以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)是基本前提。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)不過是一個(gè)通用工具，也是一味猛藥，善用者生，依賴者死。虛擬經(jīng)濟(jì)并不能替代實(shí)體經(jīng)濟(jì)，更不能替代制造業(yè)，瓷磚行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最應(yīng)該做的不是趕時(shí)髦炒概念，而是充分借助互聯(lián)網(wǎng)工具更精準(zhǔn)的把握用戶需求、優(yōu)化價(jià)值鏈，在產(chǎn)品和服務(wù)層面提高針對性與性價(jià)比。具有諷刺意味的是，在實(shí)際經(jīng)營中，真正關(guān)注用戶體驗(yàn)者往往善用互聯(lián)網(wǎng)，而過度強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)者往往忽視用戶需求。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式最大的癥結(jié)在于推廣成本太高而效率太低，在用戶真正需要的價(jià)值體驗(yàn)與服務(wù)環(huán)節(jié)卻關(guān)注不夠、投入不足，主要是依靠信息不透明形成的差價(jià)來消化高昂的推廣成本和賺取利潤。任何商業(yè)模式的變革，本質(zhì)都應(yīng)是基于用戶需求的價(jià)值鏈優(yōu)化再造。關(guān)鍵詞是三個(gè)：研究用戶、契合需求、價(jià)值直通。也就是摒棄對用戶不能創(chuàng)造價(jià)值的所有環(huán)節(jié)，同時(shí)在每個(gè)必要環(huán)節(jié)選擇最優(yōu)性價(jià)比的途徑以滿足用戶需求。只要分析出現(xiàn)有經(jīng)銷商模式哪些環(huán)節(jié)對用戶不產(chǎn)生價(jià)值或者效費(fèi)比太高，就可以找到升級轉(zhuǎn)型的解決之道。
最能走通的路是轉(zhuǎn)型成專業(yè)的服務(wù)商。就是把原來做經(jīng)銷商那些對用戶不產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)去掉，把對用戶雖有價(jià)值但效費(fèi)比太低的環(huán)節(jié)優(yōu)化，專注于自己最擅長的而又對用戶具有價(jià)值的環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商最大的固定成本是展廳，最大的變動成本是推廣，展廳的利用率和活動的轉(zhuǎn)化率都越來越低。
所以，向?qū)I(yè)服務(wù)商轉(zhuǎn)型的第一點(diǎn)就是去展廳化。主要在社區(qū)做服務(wù)站，低租金、小面積、簡裝修，同時(shí)借助新概念設(shè)計(jì)、可移動元素庫和互聯(lián)網(wǎng)工具強(qiáng)化體驗(yàn)與服務(wù)功能，服務(wù)站的功能可以比原來的專賣店更完善，并逐步解決包安裝的問題，這些環(huán)節(jié)都是真正貼近用戶需求的;
第二點(diǎn)是去銷售化。沒有純銷售人員，也不做傳統(tǒng)的活動推廣，所有人員都通過系統(tǒng)培訓(xùn)成為具有專業(yè)技能的顧問式服務(wù)人員，主要通過高滿意度的面對面服務(wù)與移動互聯(lián)網(wǎng)的口碑宣傳，擴(kuò)大影響，拓展客源;
第三點(diǎn)是去品牌化。也就是不必局限于做某一個(gè)品牌的服務(wù)商，以提高服務(wù)體系的使用效率，一個(gè)體系完善的服務(wù)商可以對接多個(gè)品牌甚至關(guān)聯(lián)性產(chǎn)品的服務(wù)，強(qiáng)大的服務(wù)商甚至可以整合上游廠家和泛家居產(chǎn)品;
第四點(diǎn)是去競爭化。不要總想著去消滅同行的競爭對手，不能只有零和游戲的思維，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代容易走向兩個(gè)極端，一個(gè)是高度集中形成超級壟斷企業(yè)，譬如阿里、騰訊、百度、萬達(dá)等，更可怕的是這些巨頭還在搞聯(lián)合，不止要大殺四方，還要一統(tǒng)天下;一個(gè)是極度分散形成碎片化企業(yè)，譬如無數(shù)的網(wǎng)店微店和自由職業(yè)者，但是碎片化企業(yè)往往難逃被超級壟斷者任意盤剝的命運(yùn)，所以碎片化企業(yè)更應(yīng)有聯(lián)合作戰(zhàn)、抱團(tuán)取暖的危機(jī)意識。專業(yè)服務(wù)商要做大，就不能用原來做經(jīng)銷商的思路各自為戰(zhàn)，而是要做大整合，譬如服務(wù)站就可以采取加盟入股形式，在同一面大旗下不斷壯大隊(duì)伍，這也是給經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)型中富余的巨量從業(yè)人員提供創(chuàng)業(yè)出路。
第五點(diǎn)是去經(jīng)銷化。傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為專業(yè)的服務(wù)商，同時(shí)和廠家形成一體化合作，也就是共同持股新模式企業(yè)，利益深度綁定，廠商合縱爭雄，這將有利于廠商同步實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，減少硬著陸的沖擊性損傷。具體而言，廠商之間可以共建大總部和終端服務(wù)站的模式，采取強(qiáng)干弱枝策略，借助互聯(lián)網(wǎng)和專業(yè)軟件技術(shù)，高度集成核心功能，提高運(yùn)營效率。總部核心功能包括研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、大數(shù)據(jù)庫管理、推廣信息平臺、定向服務(wù)中心、標(biāo)準(zhǔn)化體系開發(fā)、系統(tǒng)培訓(xùn)中心、結(jié)算中心、招商運(yùn)營管理等。終端服務(wù)站功能包括終端形象展示、地推、顧問式導(dǎo)購、定制式應(yīng)用效果演示、實(shí)物樣品體驗(yàn)、物流配送、退補(bǔ)換貨、安裝施工、投訴處理、售后維護(hù)、大數(shù)據(jù)收集、專業(yè)培訓(xùn)、日常管理等。
轉(zhuǎn)型的出路還有很多，本期倡導(dǎo)的這一條道路，我命名為價(jià)值直通車模式，希望這是一個(gè)能夠影響未來業(yè)態(tài)的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)。
