多次傾聽TATA木門董事長吳晨曦談企業(yè)的電商發(fā)展，感受最深的一點就是他一般不是就電商談電商，而是從更高的層面來談TATA木門的電商實踐。這次在第二屆中國家具電商論壇上，吳總提到電商運營的利益分配機制問題。
他在論壇上說道：“總部賣的貨誰來分利？給經(jīng)銷商多少錢？給物流多少錢？給總部多少錢？所謂互聯(lián)網(wǎng)核心的O2O也好，電子商務(wù)也好，本質(zhì)的東西并不是網(wǎng)上怎么做，而是這個利怎么分。”
新的利益分配機制，這是企業(yè)電商運營中一個不可缺失的組成，也是我們所提倡的終端再造中業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的一個不可缺失的重要內(nèi)容。因為業(yè)務(wù)流程的互聯(lián)網(wǎng)化優(yōu)化，勢必導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的各參與方其功能及作用大小的變化，從而改變業(yè)務(wù)流程的成本結(jié)構(gòu)，所以也需要相應(yīng)改變業(yè)務(wù)的利益分配結(jié)構(gòu)。
那么，在企業(yè)的電商經(jīng)營中，企業(yè)的經(jīng)營利益分配機制應(yīng)該如何再造呢？
一
從利益分配的角度來談企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化改造，應(yīng)該是對企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的一種新的認(rèn)識。
任何新的改革都是利益驅(qū)動的。同樣，任何對改革的阻礙，也來自既得利益的干擾。應(yīng)該說，利益分配機制的合理化改造是確保企業(yè)新的業(yè)務(wù)流程暢通的保障。所以應(yīng)該從利益分配的角度來著手企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)流程改造。
我們從企業(yè)的電商運營談這個問題。一般來說，都是企業(yè)建立一個電商部門，然后在天貓京東開旗艦店進行線上銷售，而售后的配送安裝等服務(wù)就由線下的傳統(tǒng)經(jīng)銷商來實施。于是這里面就有這樣一個問題：經(jīng)銷商怎樣參與線上銷售的分配？
實際上，與這個問題相聯(lián)接的，是一個更本質(zhì)的問題：線上的銷售究竟算誰的？
關(guān)于這個利益分配的問題，我還觀察到這樣一個現(xiàn)象，就是這不僅僅是怎么分配利益的問題，而是企業(yè)怎么看待與經(jīng)銷商之間的關(guān)系的問題。而對待經(jīng)銷商關(guān)系的態(tài)度，恰好又決定了企業(yè)在電商業(yè)務(wù)中分配利益的方式。
電商的出現(xiàn)，是從本質(zhì)上對傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的否定。它是打著取消傳統(tǒng)經(jīng)銷商中介的口號誕生的。也就是說，電商是要革傳統(tǒng)經(jīng)銷商的命。這個立場，實際上也迎合了大多數(shù)企業(yè)的需要：對如何控制經(jīng)銷體系煩惱的企業(yè)，正好希望能夠有一個新的途徑來繞過經(jīng)銷商，從而重新奪回對經(jīng)銷體系的絕對控制權(quán)。
都說電商的發(fā)展是去中介化，是要革傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的命。電商的這個定位一方面鼓勵企業(yè)想方設(shè)法建立獨立于線下經(jīng)銷體系的電商運營體系，試圖擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷體系對企業(yè)的束縛，另一方面線上電商平臺也試圖從線下經(jīng)銷商那里爭奪更多的資源。但這個對立的定位使得線上線下的利益對立起來，從而也就無法進行利益的重新分配。
于是，這就產(chǎn)生了企業(yè)運營的線上線下“雙軌制”，線上線下是不調(diào)和的。在這樣的思想驅(qū)動下，甚至合理的利益分配也無法解決這個線上線下的矛盾。道理十分簡單：線上電商是來掘線下經(jīng)銷商墳?zāi)沟摹，F(xiàn)在線上付錢給線下讓其挖坑埋葬自己，再給更多的錢線下也不會參與這個活。
所以我們看到這樣一個現(xiàn)象：在有線下參與的線上銷售中，往往評價都不會很好。因為即使線下經(jīng)銷商參與線上銷售的時候配送安裝服務(wù)，往往也是不情愿的，或者至少不會很積極，所以用戶評價自然不會理想。在這種線上線下“雙軌制”的利益沖突中，企業(yè)只好另請第三方來完成線上銷售的“最后一公里”服務(wù)。
所以，利益分配的根本可能還不是線上線下各分配多少的問題，而是電商銷售究竟是屬于線上還是線下的問題。只要電商的銷售還屬于線上，那就從根本上排除了線下經(jīng)銷商的合作意愿。
讓我們來看看這樣兩種情況：其一是電商銷售屬于線上，線下經(jīng)銷商完成售后配送安裝服務(wù)后分得一定的服務(wù)費用；其二是電商銷售屬于線下（所轄地區(qū)的）經(jīng)銷商，企業(yè)的電商部門每售出一單，就從銷售中提取一定比例的營銷費用。兩種情況下，即使是經(jīng)銷商所得完全一樣，哪種情況更能得到經(jīng)銷商的支持呢？
二
所以說，企業(yè)的電商發(fā)展，首先還是需要確定電商的發(fā)展究竟是獨立發(fā)展線上還是為了一個更加強大的線下。這又回到我有關(guān)傳統(tǒng)企業(yè)電商發(fā)展的“四項基本原則”。
重述一下我們的“四項基本原則”：1）一個根本目的：增強企業(yè)的核心競爭力；2）一項核心業(yè)務(wù)：對絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，其核心業(yè)務(wù)依舊是線下。所以電商發(fā)展的目標(biāo)，是為了加強線下業(yè)務(wù)的競爭力；3）一場組織變革：其中包括新的利益分配機制的建立；4）一場持久戰(zhàn)爭：你懂的。
這個“四項基本原則”是我在2013年初提出來的�？瓷先ニ坪跤悬c抽象，覺得和企業(yè)的電商發(fā)展沒有太多的關(guān)聯(lián)。但是在實踐中卻發(fā)現(xiàn)，當(dāng)遇到問題不能解決或者找不到方向時，這個“四項基本原則”卻總是能給出正確的答案。
針對企業(yè)電商發(fā)展的利益分配機制重建的問題，“四項基本原則”給出的答案關(guān)鍵在第二項原則，它確定了企業(yè)電商發(fā)展的立場問題：不是要取消線下經(jīng)銷商，而是要加強線下經(jīng)銷商的競爭力。在這個立場下，再來探討企業(yè)電商銷售的分配問題，似乎就迎刃而解了。
這時，我們再來理解吳晨曦的這段話，可能就有不一樣的感受：“總部賣的貨誰來分利？給經(jīng)銷商多少錢？給物流多少錢？給總部多少錢？所謂互聯(lián)網(wǎng)核心的O2O也好，電子商務(wù)也好，本質(zhì)的東西并不是網(wǎng)上怎么做，而是這個利怎么分。”
企業(yè)電商業(yè)務(wù)的利益分配機制，應(yīng)該不像我們想象的那樣只是如何分配利潤那么簡單。
三
企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化改造，不僅僅是要重新確定新業(yè)務(wù)流程中各參與方之間的分配比例問題，而且更重要的一點，可能是需要確定一種新的利益觀，或者說是利潤觀。就是你的工作究竟應(yīng)該如何定位，你的服務(wù)究竟應(yīng)該掙多少利潤才是合理的。
我們講“四項基本原則”中第三項是“一場組織變革”，這個組織變革的對象不但包括了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)以及利益分配結(jié)構(gòu)，而且還包括了與此相關(guān)的文化與觀念。其中與本文相關(guān)的，就是企業(yè)經(jīng)營的價格觀、成本觀和利潤觀。
傳統(tǒng)的家居營銷體系是很不健康的，我把它歸結(jié)為商業(yè)房地產(chǎn)利益驅(qū)動以及房地產(chǎn)需求驅(qū)動的畸形商業(yè)形態(tài)。這個畸形集中表現(xiàn)在：1）過大過多的商場；2）過于分散的經(jīng)營；3）過高的經(jīng)營成本；4）虛高的價格和過高的經(jīng)銷利潤。其中與本文關(guān)系最密切的就是”過高的經(jīng)銷利潤“。
在家居行業(yè)發(fā)展的黃金時期，傳統(tǒng)經(jīng)銷商可以輕易地獲得高額利潤。然而隨著房地產(chǎn)紅利時期的消失，加上電商的迅猛發(fā)展，家居經(jīng)銷商的日子也越來越不好過。常說“最壞的日子也就是最好的日子”。這個最壞與最好之間的辯證，就是觀念的改變。我們都知道，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的高額利潤時代已經(jīng)一去不復(fù)返，經(jīng)銷商的基本功能，也從傳統(tǒng)的開店賺錢到做好售前售后的測量配送安裝服務(wù)。
知道發(fā)展趨勢是一回事，改變傳統(tǒng)觀念是另一回事。只有這個觀念改變了，合理的利潤分配機制才有可能。
所以，最壞的日子也就是最好的日子。生意最壞的時候也是觀念改變最好的時候。企業(yè)的經(jīng)銷體系互聯(lián)網(wǎng)化再造，是根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)提供的新的功能來重新優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，重新設(shè)計經(jīng)營流程中個參與方的功能和價值，并根據(jù)所提供的價值來實施合理的利潤分配。
而這個利益分配機制，又是確保新的業(yè)務(wù)流程能夠執(zhí)行到位的關(guān)鍵。
我們看到，隨著互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的深入，越來越多的經(jīng)銷商開始愿意接受新的互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)流程，也開始愿意接受這個新的業(yè)務(wù)流程中新的服務(wù)功能定位，以及互聯(lián)網(wǎng)時代新的合理利潤分配。
我們說互聯(lián)網(wǎng)化改造是一個企業(yè)的物種進化過程。一是急不得，要逐步改造；二是等不得，要積極爭取時機，爭取先機。
四
去年首屆中國家具電商論壇，我們的主題是”家居企業(yè)電商‘雙軌制’破局思考“，談的是家具企業(yè)如何突破線上銷售這樣的傳統(tǒng)電商概念的束縛，立足線下的經(jīng)銷體系來發(fā)展電商。當(dāng)初考慮得比較多的，是企業(yè)如何擺脫線上的電商平臺來實現(xiàn)自己的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展。但是，最近看到一個比較明顯的現(xiàn)象是：線上的電商平臺也在努力突破傳統(tǒng)電商的“雙軌制”，爭取參與到家居企業(yè)的經(jīng)銷體系線上線下一體化的改造中來。
一個典型的案例是索菲亞的電商發(fā)展。按理說，作為定制家居的制造商，索菲亞是無法進行傳統(tǒng)的電商業(yè)務(wù)的：定制產(chǎn)品怎么在線上進行銷售？所以一定需要線下經(jīng)銷商的密切配合。然而我們看到了這樣一些難解的問題：消費者從線上到線下經(jīng)銷商那里，如果不再回到線上來支付怎么辦？如果消費者在線下購買經(jīng)銷商那里的其他產(chǎn)品怎么辦？
同樣的案例是2015年九月天貓與大自然的合作項目：線上線下同一產(chǎn)品同一價格，大自然線下3000多家經(jīng)銷商共同參與。
這是線上電商平臺在經(jīng)營思路上的突破。試想，一年前企業(yè)還在顧忌線上電商平臺如果發(fā)現(xiàn)線上流量下來后回不到線上會有什么反應(yīng)。
從利益分配的角度看，這也是一個突破。傳統(tǒng)電商所謂O2O閉環(huán)，似乎就是一個不利于線上線下一體化發(fā)展的利益分配機制，它使得企業(yè)線下的經(jīng)銷商不愿意參與甚至抵制線上下來的流量，因為閉環(huán)的作用要把這些流量以及流量帶來的銷售回到線上去。
這個線上線下融合的新的利益分配機制的形成過程以及發(fā)展趨勢還需要更多的觀察和研究，不過我在分析奧普的線上線下一體化實踐時發(fā)現(xiàn)：目前的這個線上線下融合的O2O結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的。即使對這個發(fā)現(xiàn)，也有待更多的觀察和分析。
最近以“電商的終結(jié)”寫了一篇文章，意思是傳統(tǒng)的以純線上銷售為主導(dǎo)的電商平臺已經(jīng)開始新的物種進化，其中一個最顯著的標(biāo)志就是電商平臺不再糾結(jié)O2O的閉環(huán)。而是開始參與線上線下的融合。
我曾經(jīng)有過這樣一個判斷：能夠帶動企業(yè)的線下經(jīng)銷體系一起互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的電商平臺才是未來發(fā)展的方向。
企業(yè)經(jīng)銷體系終端再造的話題，似乎在將我們對電商發(fā)展的認(rèn)識引向一個新的深度。（作者：唐人）
