一個(gè)陶瓷經(jīng)銷商要想成功，絕不是一件容易的事情，但是只要在前進(jìn)的途中避免那些屏障、阻礙，加強(qiáng)企業(yè)管理就一定能順利渡過難關(guān)，以下是列舉的十大失敗原因，陶瓷經(jīng)銷商需引以為戒，不要重蹈覆轍。
陶瓷經(jīng)銷商經(jīng)營不善 注定失敗的十大根源
一、經(jīng)營方式落伍
勤奮務(wù)實(shí)這一中國傳統(tǒng)的美德，在大多數(shù)陶瓷經(jīng)銷商身上體現(xiàn)得特別明顯：每天起早貪黑，店內(nèi)外大小事務(wù)都是親力親為，不給店員授權(quán)，自己也不敢離開店面，更有甚者，每天晚上睡覺做夢都是怎么把生意經(jīng)營好，這種精神著實(shí)讓人佩服。
陶瓷經(jīng)銷商經(jīng)營不善 注定失敗的九大根源
在生意的起步階段，老板凡事親力親為是有必要的。但問題也出在這里，如果什么事情都是老板包辦，能力差的員工得不到提升，能力強(qiáng)的員工覺得沒有發(fā)揮的空間，大家就談不上對老板盡心盡力了。幾年下來，錢是掙了一點(diǎn)，但老板并沒有建立起一支有能力的經(jīng)營隊(duì)伍。
這種經(jīng)營方式，在一個(gè)不太成熟的小市場前期能夠取得一定業(yè)績，但隨著市場擴(kuò)大，以及競爭的加劇，這種方式就明顯落伍了，這時(shí)候更多的是要依靠團(tuán)隊(duì)的力量去競爭。否則，最后的結(jié)果是經(jīng)銷商老板自己累個(gè)半死，但生意卻越來越差，而且會(huì)被廠家一句“經(jīng)銷商跟不上公司發(fā)展的速度”無情淘汰。
二、放羊式的管理
與上述經(jīng)銷商相反，有些經(jīng)銷商則想輕松地掙錢，所以干脆當(dāng)起了“甩手掌柜”。
“甩手掌柜”不是什么老板都能當(dāng)?shù)�，如果真能夠做到這一點(diǎn)，那是當(dāng)老板到了一定境界。但事實(shí)上很多老板是“甩手”了，但最后“掌柜”卻當(dāng)不成了。
當(dāng)“甩手掌柜”的前提是老板要掌握大方向，要有一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，要有一名合格的職業(yè)經(jīng)理人，并具備完善的經(jīng)營管理制度與合理有效的利益分配機(jī)制。否則，就成了“放羊式”管理，老板不能夠及時(shí)掌握市場、店面、員工的真實(shí)狀況，生意不好不能找出真正的原因，也不能及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略。
這種管理方式，老板做決策是“跟著感覺走”，員工一盤散沙，生意當(dāng)然也不會(huì)好到哪里去，最終走入死胡同。
三、小富即安的態(tài)度
很多陶瓷經(jīng)銷商，在創(chuàng)業(yè)之初非常有激情，憑著自己的勤奮和一些優(yōu)勢資源往往能經(jīng)營得有聲有色，但當(dāng)日子過得舒坦了，就容易小富即安，原地踏步，沒有危機(jī)意識。等到競爭對手壯大了，自己無力還手，后悔也來不及了。
河南某縣級市的一位經(jīng)銷商，此前代理國內(nèi)一個(gè)比較知名的品牌，店面面積100平方米左右，當(dāng)時(shí)那個(gè)市陶瓷品牌不多，全國性品牌只有3個(gè)，區(qū)域性品牌不超5個(gè)。這位經(jīng)銷商勤奮務(wù)實(shí)、能說會(huì)道，短短一年多的時(shí)間銷售額就超過150萬元。
彼時(shí)，廠家要求該經(jīng)銷商在競爭對手未大規(guī)模進(jìn)入前，把店面擴(kuò)大到200平方米左右，一方面提升品牌形象，另一方面抬高對手進(jìn)入的門檻。但該經(jīng)銷商覺得生意不錯(cuò)，以各種理由拒絕調(diào)整。結(jié)果好日子只過了2年不到，將近20個(gè)知名品牌進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌�，其中幾個(gè)大品牌店面都是200平方米以上。該經(jīng)銷商的生意立即受到嚴(yán)重沖擊，當(dāng)他決定升級店面時(shí)，機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過，悔之晚矣。
四、促銷過于頻繁
促銷是提升終端銷量的一把利器，哪個(gè)經(jīng)銷商都離不開。但同時(shí)促銷也是興奮劑，它只能起到一時(shí)的銷量拉升作用，促銷過于頻繁則會(huì)產(chǎn)生副作用。
在激烈的市場競爭中，商家不做促銷是“等死”，但頻繁地做促銷是“找死”�，F(xiàn)在，越來越多的經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)自己得了“促銷依賴癥”：不搞促銷沒銷量，搞促銷沒利潤。而且很多經(jīng)銷商是“被促銷”：廠家需要走量、區(qū)域經(jīng)理的提成也來自銷量，于是經(jīng)銷商被逼不停地促銷，而且力度一次比一次大，次數(shù)越來越多。最終的結(jié)果是經(jīng)銷商的銷量看似增加了，落在口袋里的錢卻變少了，價(jià)格也是越賣越低。曾經(jīng)有個(gè)揚(yáng)言要做“價(jià)格屠夫”的品牌，就是這樣自掘墳?zāi)沟摹?/span>
在陶瓷市場，促銷是一定要做的，但必須限時(shí)、限量、限款式，度的把握很關(guān)鍵，正所謂過猶不及。
五、被無良廠家套牢
縱觀當(dāng)前中國的陶瓷行業(yè)，企業(yè)眾多，而且良莠不齊。很多廠家在招商的時(shí)候，花言巧語，羅列出各種優(yōu)惠政策，甚至店面樣品都不要錢，白送給經(jīng)銷商，店面裝修廠家也給予補(bǔ)貼，經(jīng)銷商感覺像撿了個(gè)大便宜。但一旦加盟之后，廠家就不管不問，產(chǎn)品的品質(zhì)和交貨期沒有保障，對經(jīng)銷商也沒有幫扶和管理，讓其自生自滅。如果經(jīng)銷商做不好，廠家也不管，只是以重新招商來要挾。這類經(jīng)銷商是典型的被無良廠家給套死了。
六、業(yè)務(wù)員干私活——跑單現(xiàn)象
在中國陶瓷行業(yè)，還存在業(yè)務(wù)員干私活——跑單現(xiàn)象。
跑單就是業(yè)務(wù)員打著經(jīng)銷商的旗號去接單，但實(shí)際交付給消費(fèi)者的并不是該經(jīng)銷商的產(chǎn)品，而是假冒偽劣或者以次充好的產(chǎn)品。這種現(xiàn)象之所以存在，一是因?yàn)榻?jīng)銷商過于看重短期利益;二是經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)員疏于管理;三是有無良的業(yè)務(wù)員引誘經(jīng)銷商“出軌”。
由于存在著信息不對稱，很多消費(fèi)者并不專業(yè)，辨別能力也較弱，很難在短期內(nèi)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員做了“貍貓換太子”的小動(dòng)作，使得業(yè)務(wù)員能夠渾水摸魚，對經(jīng)銷商和消費(fèi)者兩頭欺騙。
因此，如果經(jīng)銷商不痛下狠心，壯士斷臂，就容易陷入萬劫不復(fù)的境地。
七、不能專注經(jīng)營一個(gè)品牌
一些做品牌的經(jīng)銷商以前是靠做雜牌起家的，這些經(jīng)銷商看到雜牌沒有前途，所以才選擇加盟前途更加光明的品牌廠家。但有些經(jīng)銷商加盟了某個(gè)品牌，還私底下保留著自己以前經(jīng)營的雜牌，他們認(rèn)為這樣保險(xiǎn)系數(shù)會(huì)高些。
其實(shí)，這樣“腳踩兩只船”，不一心一意經(jīng)營一個(gè)品牌對經(jīng)銷商來說風(fēng)險(xiǎn)更大。一是經(jīng)銷商認(rèn)為自己仍有退路可走，經(jīng)營不好品牌，大不了再去做雜牌;二是由于經(jīng)銷商分散了自己的精力、財(cái)力、資源，如果品牌經(jīng)營不起來，廠家就會(huì)對經(jīng)銷商不滿意，甚至作出撤換經(jīng)銷商的決定，經(jīng)銷商的努力隨之付諸東流。
東北某省會(huì)城市就有這樣一位甘姓經(jīng)銷商。甘老板在經(jīng)營某知名品牌的時(shí)候，還在經(jīng)營自己以前做的雜牌，結(jié)果做了三四年都沒有起色，而且不斷走下坡路。該知名品牌負(fù)責(zé)人多次勸說甘老板放棄雜牌，但始終不見其實(shí)際行動(dòng)，廠家最終放棄了甘老板，重新招商。
八、任人唯親
很多經(jīng)銷商都是夫妻店起家，在經(jīng)營中或多或少地任用了自家親戚。這本無可厚非，但應(yīng)該唯才是舉，對那些能力不行的親戚，不要“湊合著用”，否則受損失的只有經(jīng)銷商自己。
如華北某市的經(jīng)銷商老王，取得了國內(nèi)某知名品牌在該市的代理權(quán)。老王在該市的核心商圈選了一個(gè)很好的店面，并花大價(jià)錢精心裝修，但由于老王和夫人都有其他的工作，就把店面全權(quán)交給其小舅子小郭來經(jīng)營。哪知道這個(gè)小郭是個(gè)典型的眼高手低，看什么人都不順眼。他的經(jīng)營管理能力非常一般，店面人員流動(dòng)頻繁，最后只剩下小郭一個(gè)光桿司令。這種狀況下，銷售情況就可想而知了。但老王卻礙于親戚情面，繼續(xù)重用小舅子。最后虧損嚴(yán)重，老王不堪重壓，只得向廠家申請退盟，關(guān)門歇業(yè)。
九、沒有選對合伙人
現(xiàn)在的經(jīng)銷商，由于資金緊張和人脈關(guān)系問題，合伙經(jīng)營的比較多。因此，合伙人的選擇非常重要，一旦選擇不當(dāng)，就會(huì)后患無窮。
現(xiàn)在行業(yè)里有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是當(dāng)生意剛起步或生意不好的時(shí)候，合伙人之間不會(huì)有太大的矛盾，反而是生意越做越大的時(shí)候，容易發(fā)生矛盾和沖突。
例如掌握實(shí)際經(jīng)營權(quán)但在合伙股份中占小股的合伙人，如果品行不端，最容易為了自身利益而侵害大股東的利益，與大股東發(fā)生沖突。
筆者認(rèn)為，合伙人之間利益的制度安排非常關(guān)鍵。特別是對握有經(jīng)營權(quán)的小股東，大股東要給予其利益上的傾斜。比如，隨著生意規(guī)模的擴(kuò)大，要適當(dāng)提升小股東的占股比例，認(rèn)可小股東的經(jīng)營能力和業(yè)績，才能有效防止小股東因付出與回報(bào)不成正比而心。
