當(dāng)前，我國家居建材行業(yè)普遍遇冷，尤其是我國的陶瓷行業(yè)。更有經(jīng)濟(jì)學(xué)者郎咸平指出，接下來陶瓷行業(yè)將出現(xiàn)負(fù)增長。先不論他的判斷是否準(zhǔn)確，單就現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢而言，各大瓷企都應(yīng)有“思危”的意識。陶瓷企業(yè)轉(zhuǎn)型已是不容更改的事實(shí)，當(dāng)公司處在轉(zhuǎn)型和增長的攻堅(jiān)戰(zhàn)時(shí)，常常也是矛盾沖突的集中爆發(fā)期。因此，陶瓷企業(yè)需牢牢把握這次轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。
轉(zhuǎn)型逐漸走向深水區(qū) 瓷企轉(zhuǎn)型如何順利跨越矛盾區(qū)（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）
當(dāng)公司轉(zhuǎn)型逐漸走向深水區(qū)
2012年開始，我們看到大企業(yè)轉(zhuǎn)型的速度在加快。王健林在2014年度會(huì)上明確提出管理者要具有互聯(lián)網(wǎng)思維，發(fā)出集團(tuán)公司開始全面轉(zhuǎn)型的動(dòng)員令，聲稱是萬達(dá)20年來的第四次轉(zhuǎn)型，也是范圍更廣、力度更大的一次全新轉(zhuǎn)型。這是在其公司連續(xù)第9年保持環(huán)比30%以上的增速的基礎(chǔ)上的主動(dòng)之舉。
而張瑞敏在參加李克強(qiáng)總理召開的2015年第一季度經(jīng)濟(jì)形勢座談會(huì)上，也透漏出海爾在2014年面臨的危局：“我們在全國有3萬家店，去年差點(diǎn)完蛋了�，F(xiàn)在要搞線上線下聯(lián)合，把‘電器’變成‘網(wǎng)器’。”張瑞敏透露出的信息頗讓人為他捏了一把汗。
許多優(yōu)秀的中國企業(yè)家還在讀著吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》，就遇到了凱文·凱利的《失控》。在從優(yōu)秀到卓越的爬坡之路上，集體遇到了“轉(zhuǎn)型”的大坎，你或者說它是大機(jī)遇。
隨著中國企業(yè)新一輪的集體轉(zhuǎn)型之路漸漸向深水區(qū)挺近，也不出意外地紛紛遇到了管理方面的新老問題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)優(yōu)秀企業(yè)一旦實(shí)施轉(zhuǎn)型，優(yōu)勢常常反而會(huì)成為包袱。各種沖突會(huì)集中爆發(fā)。而每一個(gè)問題都可以盤根錯(cuò)節(jié)、山大海深，它足以斷送掉一場轉(zhuǎn)型，終止企業(yè)走向卓越之路。顯然，企業(yè)管理者面臨的新考驗(yàn)已經(jīng)不期而至。
迎面而來的公司“沖突管理”
管理者遇到的最大的挑戰(zhàn)是各種各樣的“沖突”，利益的、權(quán)力的、思維習(xí)慣的、管理理念的、甚至包括員工個(gè)人內(nèi)心的沖突。在《我讀管理經(jīng)典》一書中提到，福列特從關(guān)注雇員之間的問題解決理論、參與管理、質(zhì)量范圍和其他基于團(tuán)隊(duì)的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案的方法入手，研究領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力的作用，而她提出來的四個(gè)原理之一，就是有關(guān)“建設(shè)性沖突”。
在福列特看來，沖突—差異是客觀存在的，既然這一點(diǎn)不能避免，那么，我想我們應(yīng)該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進(jìn)行批判。沖突管理的最終結(jié)果并不是“勝利”也不是“協(xié)商”，而是利益的整合。而協(xié)商的方式并不是分出對錯(cuò)，而是達(dá)成共識，并用科學(xué)的管理方法達(dá)成行動(dòng)效果。
正是從闡述了這個(gè)原理，所以她又提出另一個(gè)原理，“重塑領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)”，福列特的觀點(diǎn)可以讓我們清晰地認(rèn)識這個(gè)問題，什么才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者?找到最明確的答案。我非常喜歡和認(rèn)同她對于領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)涵的界定，正如她所言，領(lǐng)導(dǎo)者能力不在于能夠施加個(gè)人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動(dòng)力。
大家必須對這場轉(zhuǎn)型有一個(gè)基本的認(rèn)知：對于組織中的個(gè)體而言，管理沒有某個(gè)人的勝敗之說，所謂一榮俱榮、一損俱損。如何協(xié)調(diào)好內(nèi)部關(guān)系達(dá)成新的行為共識?接下來需要參與者以科學(xué)管理的態(tài)度，一舉克服我們的習(xí)慣性思維惰性。
因此組織轉(zhuǎn)型中需要第一個(gè)學(xué)會(huì)的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)，如何把不同意愿聯(lián)合起來而成為群體的內(nèi)在動(dòng)力，讓沖突成為建設(shè)性的沖突，而不是破壞性的沖突，這是管理者在引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候極其重要的一點(diǎn)。
組織行為學(xué)在認(rèn)識歸因時(shí)有一條原理，叫作“自利性歸因”。即人們在歸因時(shí)，會(huì)有自利和自我保護(hù)的傾向。也因此，當(dāng)一個(gè)結(jié)果懸而未決時(shí)，人們會(huì)將原因歸結(jié)于一些可以為自己開脫的外因。
改革的集結(jié)號已經(jīng)吹響，這場轉(zhuǎn)型不僅是以此產(chǎn)品營銷方式、渠道優(yōu)化的變革，還涉及到企業(yè)內(nèi)部的管理方式，只有居安思危，先行一步，瓷企才能在未來的市場競爭中獲得有利地位。
