這些吊頂企業(yè)通過做出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的戰(zhàn)略抉擇，從經(jīng)濟(jì)衰退中更有力地崛起，其市場價值比經(jīng)濟(jì)下滑之前還有所提高。不但提高了在股票市場上的估值水平，而且獲得了對所在行業(yè)更強(qiáng)大的影響力。
利用經(jīng)濟(jì)衰退期獲得優(yōu)勢，保持行業(yè)領(lǐng)先地位的吊頂企業(yè) ，是成功吊頂企業(yè)，更是會利用經(jīng)濟(jì)衰退期的吊頂企業(yè)。這些成功吊頂企業(yè)有在經(jīng)濟(jì)衰退期和經(jīng)濟(jì)較健康發(fā)展時期的特征。對在經(jīng)濟(jì)衰退期進(jìn)行并購有著更大的胃口。在經(jīng)濟(jì)衰退期中，當(dāng)競爭對手們幾乎已經(jīng)停止進(jìn)行交易活動時，這些吊頂企業(yè)的交易計劃的削減量則相對較小，從而彌補(bǔ)了與本行業(yè)其他吊頂企業(yè)的差距。此外，它們在經(jīng)濟(jì)衰退期的交易規(guī)模也大得多。在嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這些吊頂企業(yè)也會動員力量，投入甄選、執(zhí)行和整合并購所需要的管理時間與人才。
吊頂企業(yè)反向投資 度過危機(jī)
這些吊頂企業(yè)與那些更為保守的同行吊頂企業(yè)不一樣，并不懼怕在經(jīng)濟(jì)衰退時期動用現(xiàn)金儲備。對經(jīng)濟(jì)衰退最引人注目和難以預(yù)料的回應(yīng)是它們對運(yùn)營開支的應(yīng)用方法。當(dāng)大多數(shù)吊頂企業(yè)都在緊縮運(yùn)營開支時，這些吊頂企業(yè)為了將短期盈利能力轉(zhuǎn)化為長期利潤，重新調(diào)整了運(yùn)營開支的重點，而不是簡單地削減開支。事實上，比那些喪失了其市場領(lǐng)先地位的吊頂企業(yè)所花費(fèi)的銷售、管理和一般費(fèi)用（SG&A）成本確實要高得多，這或許證明了一個道理：對于一個疲軟的市場，需要做出更大的努力或提供更多的機(jī)會。此外，這些吊頂企業(yè)致力于通過創(chuàng)新來拓展其市場地位，在經(jīng)濟(jì)衰退時期，它們將高于集成吊頂行業(yè)平均水平的研發(fā)開支又翻了一番。
在經(jīng)濟(jì)衰退期主動采取反向投資策略的吊頂企業(yè)大多都能從金融市場獲得回報。當(dāng)其他吊頂企業(yè) 看到經(jīng)濟(jì)衰退的風(fēng)險而簡單地退守自保時，那些更成功的競爭者卻從經(jīng)濟(jì)衰退中發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，并借此增強(qiáng)了自己的優(yōu)勢。因此，吊頂企業(yè)在期望目前的經(jīng)濟(jì)衰退早日結(jié)束時，也應(yīng)該認(rèn)識到，管理風(fēng)險并非意味著一味躲避風(fēng)險。
也就是說，面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，吊頂企業(yè)要采用更有戰(zhàn)略頭腦的方法削減研發(fā)成本，把目前困難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境作為一個契機(jī)，來改進(jìn)提升研發(fā)部門的工作重點、現(xiàn)行做法以及管理方式。在加快最具有戰(zhàn)略意義的項目的同時，取消無關(guān)緊要甚至毫無生機(jī)的項目。顯然，吊頂企業(yè)在任何時候都應(yīng)該這么做。
同時，調(diào)整管理層的注意力，把注意力集中到打破各自為政的隔絕狀態(tài)、推動跨職能協(xié)作，以及將所有研發(fā)項目作為一個整體加以積極管理。通過落實精益管理原則來提高開發(fā)工作的效力。抓住困難時期所帶來的緊迫感，挑戰(zhàn)長期以來堅持的有關(guān)研發(fā)流程的假設(shè)，準(zhǔn)確地把握巨大的改進(jìn)潛力，并充分發(fā)揮其雇員的創(chuàng)造性和巨大能量。
總之，反向投資策略能領(lǐng)先競爭對手一步，重新部署項目考察過程所釋放出來的工程人才，探索相應(yīng)的成本管理機(jī)會，并通過采取這些舉措尋找節(jié)省開支的創(chuàng)新方法以度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
