目前，衛(wèi)浴企業(yè)之間的競爭也變得愈來愈激烈，同時，衛(wèi)浴消費市場也開始發(fā)生了一定的變化，面對當(dāng)下的市場環(huán)境，不少衛(wèi)浴企業(yè)已經(jīng)開始進行新的發(fā)展規(guī)劃，對于衛(wèi)浴經(jīng)銷商而言，其發(fā)展的空間亦是巨大的。
衛(wèi)浴終端成利潤新開端
“做終端是找死，不做終端是等死”，這是在營銷界頗為流行的一句話，也是衛(wèi)浴廠商對門檻終端日益增高的一種無奈。無論是站在廠家的角度，還是站在經(jīng)銷商的角度，對終端的掌控同樣具有戰(zhàn)略意義，這是二者獲得利潤的重要通道，因此不做終端是等死。但做終端不一定是找死，如果是死了，一是沒有理解終端的含義，二是方法不對。
首先終端的外延擴大了，形象體驗店、電視或者網(wǎng)絡(luò)直銷、團購終端、廠商協(xié)同終端等成為新型終端形式，消費者也被認(rèn)為這是“終端的終端”，其次傳統(tǒng)專賣店、商超的消費者分流到更多新型終端，因此發(fā)現(xiàn)并運作這些新型終端，并不是找死，而是尋找新利潤，從這個角度說，終端也是開端。
衛(wèi)浴終端市場裂變式發(fā)展
對于經(jīng)銷商生存空間變小這個問題，要辨證地來看。首先從國家產(chǎn)業(yè)政策來看，隨著國家對劣質(zhì)假冒產(chǎn)品的規(guī)范力度加大，這對于那些操作不規(guī)范的經(jīng)銷商來說，生存空間肯定是變小了，而對于企業(yè)化經(jīng)營的經(jīng)銷商來說，市場空間是變大了。
其次，從衛(wèi)浴廠家和終端裂變式發(fā)展來看，廠家和終端對于經(jīng)銷來說，屬于營銷啞鈴的兩端，廠家和終端往往是先于經(jīng)銷商突破發(fā)展瓶頸，逐漸壯大，這直接促使處于啞鈴中間部位的經(jīng)銷商必須重新定位自己，重新發(fā)現(xiàn)自己的價值，在這種情況下，處于整合階段的經(jīng)銷商還沒有給自己重新定位，對未來的發(fā)展方向也很迷茫，找不到價值的坐標(biāo)，當(dāng)然找不到發(fā)展空間。
最后，作為公司發(fā)展的領(lǐng)頭人，衛(wèi)浴經(jīng)銷商的個人思維也限定了發(fā)展空間的拓展，“心有多大，舞臺就有多大”，只有真正突破思維束縛，衛(wèi)浴經(jīng)銷商才能發(fā)現(xiàn)大空間，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
衛(wèi)浴企業(yè)避免任人唯親
大多數(shù)衛(wèi)浴經(jīng)銷商公司是從夫妻店開始的，之后家族成員不斷加入，大家齊心協(xié)力，朝著一個目標(biāo)前進，加快了經(jīng)銷商的原始積累，隨著公司的壯大，經(jīng)銷商也成了家長。在面臨成長瓶頸的時候，有人認(rèn)為家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式不利于企業(yè)發(fā)展。
但從目前成功的經(jīng)銷商企業(yè)來看，他們的共同之處在于有一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者，有一個好“家長”。這個“家長”只要有著清晰的發(fā)展思路，能很好地把握企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，任人不唯親，舉賢不避親，這對于家族式企業(yè)發(fā)展，采取家長式管理并沒有多少詬病而言。
