（圖片來源網(wǎng)絡(luò)）
行業(yè)內(nèi)各類門店業(yè)態(tài)很多，而如何針對低線城市的零售市場做改變也需要探索。零售商們也是在試錯中調(diào)整，都希望以成本可控、快速復(fù)制的方式來輸出自己的線上線下供應(yīng)鏈，同時對門店進(jìn)行數(shù)字化升級、精細(xì)化運作。
今年的618，小鎮(zhèn)青年成為絕對主角。雖然電商大戰(zhàn)已過，但面對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的零售變革還在繼續(xù)。
吳光是常州市雪堰鎮(zhèn)的一位資深店主，曾經(jīng)營了十多年空調(diào)批發(fā)生意，在紅火的日子里，他一年的營收可以達(dá)到2000萬到3000萬元左右。然而，近兩年生意的風(fēng)向卻變了，隨著蘇寧、京東、阿里等電商渠道的下沉，批發(fā)商的利潤率一降再降，“像今年這樣情況下，別說五個點(利潤)，甚至可能是虧本的。”吳光告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者。
而吳光早早地觀察到了這一趨勢，2018年7月，在對比了蘇寧、京東、阿里等公司后，他選擇加盟蘇寧易購的零售云門店。經(jīng)過蘇寧方面的層層篩選，吳光在雪堰鎮(zhèn)的店面開張了。不到1年的時間里，店面營業(yè)額達(dá)到了700萬。
在鎮(zhèn)上不遠(yuǎn)處，京東便利店、京東入股的五星電器也在街口“虎視眈眈”，新零售的激烈競爭已經(jīng)升級到巷戰(zhàn)，為了爭奪小鎮(zhèn)市場、吸引小鎮(zhèn)青年，零售商們在線下快速復(fù)制、跑馬圈地。
渠道迅速下沉
像吳光這樣加盟的蘇寧零售云店，如今在全國已經(jīng)有3000多家，都是在這一年半中完成。
和以往蘇寧自營的門店不同，以輕量的加盟模式來迅速拓展，對于店主來說，只要交很少的保證金就可以加盟，商品都由蘇寧供應(yīng)鏈提供。門店的庫存也可以存儲在蘇寧的倉庫中，下訂單之后由蘇寧物流進(jìn)行配送。
令吳光驚喜的是，蘇寧在今年為店里帶來了顧家家居品牌，原先靠個人很難接觸到的品牌代理，如今可以在他的店面中展示體驗。吳光告訴記者，一個多月內(nèi)，就增加了70多萬元的營收。
如今新改造的店面都在品類上進(jìn)行拓展，單一品類的專賣店們正在“蒙灰”。同時，這類門店其實成為了渠道商、品牌商的前置店鋪，在商店中也可以網(wǎng)上下單，所有的數(shù)據(jù)都由后臺統(tǒng)一記錄管理。
再看成本，商家的運營成本主要在房租和人員管理上，以吳光的店為例，800平米的兩層樓店鋪一年的成本大概在四五十萬，房租占比為30%。最后商家只需向蘇寧支付一定比例的傭金。
但是線下獲客也并非易事，一方面，蘇寧會在前期派出團(tuán)隊來協(xié)助店長開店、布置、線上社交化營銷；另一方面，店長也要到各社區(qū)中線下推廣，在街坊鄰里間建立口碑。在吳光看來，線上線下融合就是趨勢。
為什么這么看重鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的機遇？
蘇寧零售云集團(tuán)總裁助理劉懷力告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者，瞄準(zhǔn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場主要是基于幾個基本的認(rèn)知，“第一巨大且穩(wěn)定存量市場全年規(guī)模超9千億；第二線上滲透率低，不到20%；第三城鎮(zhèn)化及消費升級增速維持28%左右，有些地方在這個節(jié)點還有一些家電下鄉(xiāng)政策；第四一個鎮(zhèn)差不多5萬人，1萬多戶，會發(fā)現(xiàn)本土化服務(wù)人情生意較多；第五生產(chǎn)力落后，數(shù)字化程度不高。”
而蘇寧的零售云計劃就是針對此提出的，劉懷力還向記者介紹一家店的典型模式：200平方米左右面積，租金7萬元，加上人員工資、五險一金、還有門店裝修、樣機采購等，整個門店投資35萬元左右，一年零售可以做300萬，毛利率15%左右。
供應(yīng)鏈管理新探索
在劉懷力看來：“線下有很多問題，單純看線下，中國線下將近40多萬間店，去年可能倒了將近30%，專賣店倒了一半，線下整體這么多年的電商發(fā)展，尤其電商從傳統(tǒng)電商到社交電商發(fā)展過程中，整個IT技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)成熟了，消費者已經(jīng)完成社交化、數(shù)字化用戶了，導(dǎo)致門店整體上來講沒有跟上大的發(fā)展勢頭，營銷手段比較單一，尤其數(shù)字化程度不足，導(dǎo)致和用戶的互動遇到很多的問題。”
因此零售商們也看中改造的空間和機遇，如何以輕資產(chǎn)的模式迅速復(fù)制，但是供應(yīng)鏈管理、物流管理能力上都存在挑戰(zhàn)。
一開始，蘇寧也遇到困難，劉懷力回憶道，“這個戰(zhàn)略方向?qū)崿F(xiàn)路徑是什么，如何實現(xiàn)從零到一，我們要整合外部的資源，同時要把蘇寧資源有效整合利用，其實一個公司發(fā)展大了，就像一個家里生的孩子多了，也是很難溝通協(xié)調(diào)的。我覺得在2017年4月份到10月份，整個業(yè)務(wù)打磨成型階段是我們業(yè)務(wù)最艱難的時候。最開始我們也走了很多彎路，最終才到今天看到的這種模式。”
另一方面，他還表示，“2017年號稱是新零售元年，中國有很多巨頭，畫了圖譜，我覺得整個在市場中大家有一些先入為主的想法，就覺得新零售的確很牛，大家對我們就完全忽略了，那段時間我們也是非常艱難的，在這個過程中會發(fā)現(xiàn)外部不理解我們，在內(nèi)部也會遇到很多的挑戰(zhàn)和壓力。當(dāng)然今天這個困難已經(jīng)過了。”
可以看到，在企業(yè)內(nèi)部，各類門店業(yè)態(tài)很多，而如何針對低線城市的零售市場做改變也需要探索。零售商們也是在試錯中調(diào)整。不論是蘇寧，還是京東、阿里，都希望以成本可控、快速復(fù)制的方式來輸出自己的線上線下供應(yīng)鏈，同時對門店進(jìn)行數(shù)字化升級、精細(xì)化運作。
當(dāng)然，最終改造的店面還是要看管理能力，城市不同策略也應(yīng)不同，店長的能力、資源、選址、三線四線五線城市都因地制宜。也由于原先線下店鋪標(biāo)準(zhǔn)不一、店長店員等因素影響，在擴張同時統(tǒng)一把控并非易事，從品控到竄貨管理、價格管理等等，都在考驗零售商們的運營能力。
