面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+的挑戰(zhàn)，為保住家居零售的龍頭地位，探索新零售轉(zhuǎn)型的紅星美凱龍(行情601828,診股)，究竟能否革新傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)業(yè)，抑或充其量只能發(fā)揮錦上添花的作用？
家居賣(mài)場(chǎng)龍頭的“包租婆”生意
2009年，紅星美凱龍以66家門(mén)店將百安居掃下全國(guó)家居賣(mài)場(chǎng)的第一寶座，自此開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)十年的家居銷(xiāo)售的霸主之路。以商鋪?zhàn)赓U為主的賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式，是紅星美凱龍建立全國(guó)性品牌的堅(jiān)實(shí)支柱。
1996年，由于高昂的成本，紅星美凱龍放棄了家居直銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)模式，發(fā)展出更接近于“包租婆”的業(yè)務(wù)模式——通過(guò)賣(mài)場(chǎng)招攬商戶，以商戶繳納的租金和物業(yè)來(lái)盈利。
為確保擁有足夠的土地建新賣(mài)場(chǎng)，2000年后紅星美凱龍開(kāi)始大量購(gòu)買(mǎi)土地、投資房產(chǎn)。截至2018年底，紅星美凱龍的投資性房地產(chǎn)賬面價(jià)值為785.33億元，占資產(chǎn)總額的比例達(dá)70.84%。紅星美凱龍持有的地產(chǎn)超過(guò)包括萬(wàn)科、新城等地產(chǎn)商在內(nèi)的所有其他A股上市企業(yè)，被戲稱(chēng)“賣(mài)家居里最會(huì)做房地產(chǎn)的，做房地產(chǎn)里最會(huì)賣(mài)家居的”。
（圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)，侵刪）
大規(guī)模的地產(chǎn)持有和賣(mài)場(chǎng)建設(shè)帶來(lái)了三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第一，作為平臺(tái)而非直銷(xiāo)商，紅星美凱龍不直接參與家居銷(xiāo)售過(guò)程，其收入的主要來(lái)源（物業(yè)資產(chǎn)的租金和管理費(fèi)）是可預(yù)測(cè)的穩(wěn)定收入。這就大幅降低了由于家居市場(chǎng)的冷熱變化而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和盈利壓力。
第二，隨著2000年后的地價(jià)房?jī)r(jià)上漲，大量獲地不僅免除了紅星美凱龍租金之苦，更由于地價(jià)上漲帶動(dòng)了總資產(chǎn)的上升甚至成為收入的來(lái)源。
第三，紅星美凱龍的賣(mài)場(chǎng)主要由一、二線城市的自有商場(chǎng)和三、四線城市的委管商場(chǎng)組成，截至2018年底，自有商場(chǎng)和委管商場(chǎng)的平均出租率在95%以上。高出租率的背后，一方面是較早的地產(chǎn)購(gòu)入得以搶占一二線核心城市的戰(zhàn)略位置，大幅提升賣(mài)場(chǎng)對(duì)商戶的吸引力。另一方面，隨著全國(guó)性布局的形成，紅星美凱龍進(jìn)行渠道下沉，依賴(lài)品牌優(yōu)勢(shì)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在三四線城市大幅擴(kuò)大委管商場(chǎng)數(shù)量和規(guī)模。
總體上，紅星美凱龍對(duì)后來(lái)者形成進(jìn)入壁壘，獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代：不轉(zhuǎn)型就落后
雖然紅星美凱龍以賣(mài)場(chǎng)租賃的模式，避開(kāi)直接參與家居銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但其招商能力和賣(mài)場(chǎng)出租率，卻依然依賴(lài)于家居行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
近年來(lái)，嚴(yán)厲的控房政策、互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊，導(dǎo)致傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)形式的家居銷(xiāo)售面臨越來(lái)越高的獲客難度。即使，紅星美凱龍自身也開(kāi)始進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)布局，但成果寥寥。
近幾年，房地產(chǎn)調(diào)控政策限制了家居市場(chǎng)需求的持續(xù)增長(zhǎng)。智研咨詢數(shù)據(jù)顯示，自2013地產(chǎn)降溫以來(lái)，全國(guó)家居行業(yè)年均營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)額逐漸下滑至20%以下，至2017年同比年增長(zhǎng)額僅為5.8%。
家居市場(chǎng)的營(yíng)收增長(zhǎng)放緩，直接影響到家居賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售。億歐智庫(kù)數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)家居建材賣(mài)場(chǎng)年銷(xiāo)售額在2012年達(dá)到最高峰12800億元后，此后就再?zèng)]有突破。尤其在2017年推出房地產(chǎn)“史上最嚴(yán)”調(diào)控政策后，2017年全國(guó)家居建材賣(mài)場(chǎng)年銷(xiāo)售額同比2016年驟降22.6%，跌至9173.7億元。
房市的冷淡還倒逼家居行業(yè)內(nèi)部洗牌。在房市收緊的背景下，家居市場(chǎng)擴(kuò)張遇阻，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇，中小型賣(mài)場(chǎng)的客流量最先受到?jīng)_擊，其商鋪出租率開(kāi)始下降，進(jìn)而或逐步萎縮，或搬遷出一、二線城市核心區(qū)域。
紅星美凱龍卻通過(guò)加速開(kāi)店以及并購(gòu)中小型賣(mài)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)擴(kuò)張。自2009年至2018年，紅星美凱龍全國(guó)門(mén)店數(shù)量從66家擴(kuò)張到308家，商場(chǎng)零售銷(xiāo)售額從313億元上漲到1116億元。紅星美凱龍的營(yíng)業(yè)收入也逐年上升，2018年達(dá)142.40億元，同比增長(zhǎng)29.9%。
居然之家也在同期完成擴(kuò)張，門(mén)店數(shù)量從8家擴(kuò)張到284家，商場(chǎng)零售銷(xiāo)售額從不到50億元上漲到750億元，成為經(jīng)營(yíng)規(guī)模僅次于紅星美凱龍的全國(guó)性家居賣(mài)場(chǎng)。
通過(guò)擠壓中小型賣(mài)場(chǎng)的生存空間，紅星美凱龍和居然之家在短期內(nèi)抵抗了房市遇冷的不利因素，保證了一定的客流和營(yíng)收增長(zhǎng)。但是，真正的外部威脅是新型互聯(lián)網(wǎng)+模式的挑戰(zhàn)。
第一是電商的崛起。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變，電商快速發(fā)展并切入家居消費(fèi)領(lǐng)域。起初電商模式遭到了傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)的強(qiáng)烈抵制。2010年淘寶宣布進(jìn)軍家居行業(yè)后，2013年19家連鎖或區(qū)域大賣(mài)場(chǎng)聯(lián)合簽署《關(guān)于規(guī)范電子商務(wù)工作的意見(jiàn)》以進(jìn)行反制，其中明確規(guī)定：不能變相讓賣(mài)場(chǎng)成為電商的線下體驗(yàn)場(chǎng)所。
但家居電商的先行者卻已經(jīng)獲利，2007年進(jìn)駐天貓的林氏木業(yè)便是典型案例，自2012至2017年“雙十一”期間連奪6次家具類(lèi)銷(xiāo)售冠軍，力壓老牌企業(yè)全友家私等。成功品牌的背后，淘寶家居板塊更是獲得了快速成長(zhǎng)。2018年，淘寶家裝O2O平臺(tái)“極有家”成交超3000億元。
第二是互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)購(gòu)家裝的興起。自2003年開(kāi)始，如籬笆網(wǎng)、齊家網(wǎng)、一起裝修網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)購(gòu)家裝網(wǎng)站逐步發(fā)展起來(lái)，試圖改革傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)的“售前售中售后”。
售前，通過(guò)多量家裝訂單拿到建材商家的最低價(jià)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；通過(guò)線上輸入需求匹配家居信息，試圖減輕消費(fèi)者在傳統(tǒng)消費(fèi)中必須到達(dá)賣(mài)場(chǎng)才能獲取信息的成本負(fù)擔(dān)。網(wǎng)站還為消費(fèi)者提供預(yù)約設(shè)計(jì)和消費(fèi)顧問(wèn)等服務(wù)，形成個(gè)性化的家裝方案。售中，消費(fèi)者僅需線上下單。售后，網(wǎng)站派出家裝團(tuán)隊(duì)按消費(fèi)方案進(jìn)行裝修。雖然以上理念在落地時(shí)遇到諸多困難，但其所含有的互聯(lián)網(wǎng)思維和適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的理念卻對(duì)傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)形成沖擊。
過(guò)去十年，以紅星美凱龍、居然之家為代表的家居賣(mài)場(chǎng)，以“品種齊全、一站式購(gòu)齊”的優(yōu)勢(shì)，成為比較主流的家居零售渠道。而家居低頻、高價(jià)、重體驗(yàn)的特性，也使得紅星美凱龍們能夠頂住互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，擠壓中小賣(mài)場(chǎng)的空間，迎來(lái)逆勢(shì)擴(kuò)張。在此過(guò)程中，服務(wù)也是紅星美凱龍的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，譬如提供金融及物流配送服務(wù)等。
面對(duì)被互聯(lián)網(wǎng)沖擊的壓力，以及擁抱互聯(lián)網(wǎng)可能帶來(lái)的巨大收益，紅星美凱龍自然不會(huì)無(wú)動(dòng)于衷。然而，紅星美凱龍三次互聯(lián)網(wǎng)布局始終難獲流量，業(yè)績(jī)平平。
2012年，紅星美凱龍建立紅美商城（后改名“星易家”）線上平臺(tái)，試圖打造類(lèi)似于天貓的家居領(lǐng)域綜合性電商平臺(tái)。但在紅美商城上線運(yùn)營(yíng)的半年內(nèi)，2億元的投入僅換來(lái)4萬(wàn)元的交易額。2013年，紅星美凱龍建立“家品會(huì)”網(wǎng)站，模仿唯品會(huì)的品牌折扣銷(xiāo)售模式。但第三方監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)站流量極小，甚至到2015年還曾傳出其電商部大規(guī)模裁員的消息。
2016年初，紅星美凱龍引入蘇寧轉(zhuǎn)型的干將之一、前蘇寧易購(gòu)(行情002024,診股)執(zhí)行副總裁李斌，同年6月提出“1001”戰(zhàn)略，即開(kāi)1000家線下商場(chǎng)，建一個(gè)線上平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下互聯(lián)互通；而隨著李斌的職位調(diào)整與最終離職，“1001”戰(zhàn)略也前路茫茫。
事實(shí)上，不僅是紅星美凱龍?bào)w會(huì)到了傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之痛，居然之家自建設(shè)“居然在線”線上商城在兩年內(nèi)一直處于虧損狀態(tài)。
轉(zhuǎn)型失敗之迷思：能否解決用戶痛點(diǎn)
面對(duì)獲客難的困局，互聯(lián)網(wǎng)巨頭無(wú)疑是傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)合作伙伴。紅星美凱龍于2018年下半年與騰訊合作建設(shè)IMP平臺(tái)，今年5月又高調(diào)引入阿里巴巴持股13.7%，開(kāi)啟新零售轉(zhuǎn)型。較之騰訊，紅星美凱龍與阿里的合作無(wú)疑更被業(yè)界看好。這不僅是由于7億銷(xiāo)量用戶的價(jià)值遠(yuǎn)大于11億流量用戶，更是因?yàn)榘⒗镉型蛲揖酉M(fèi)中的品牌、商戶、用戶，提升整體服務(wù)能力和效率。
目前談?wù)摷t星美凱龍與阿里戰(zhàn)略合作的成效或許還為時(shí)尚早。但可以說(shuō)，紅星美凱龍過(guò)去的轉(zhuǎn)型，并沒(méi)有解決傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)C端用戶的痛點(diǎn)；新零售的目的應(yīng)該是以“人”為中心，減輕C端用戶的負(fù)擔(dān)，但目前紅星美凱龍的新零售轉(zhuǎn)型還難以企及這個(gè)目標(biāo)。
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長(zhǎng)期以來(lái)，兩大用戶痛點(diǎn)，長(zhǎng)期阻礙家居消費(fèi)成為一種“享受”。
第一，家居消費(fèi)的決策鏈條更長(zhǎng)，決策成本更高。與快消品相比，家居產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)頻率低、單價(jià)高，直接拉升C端用戶的決策成本。同時(shí)，家居消費(fèi)決策鏈條極長(zhǎng)，從售前設(shè)計(jì)、售中家居購(gòu)買(mǎi)和家裝施工到售后服務(wù)的一系列流程。
更重要的是，售前售中售后的每一個(gè)環(huán)節(jié)都呈現(xiàn)出“高關(guān)聯(lián)度”。如商品和商品之間（床和床墊、冰箱和櫥柜）、設(shè)計(jì)和商品、商品和裝修都存在關(guān)聯(lián)。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都將影響整體的消費(fèi)體驗(yàn)和最終的消費(fèi)結(jié)果（家裝效果）。
因此，在家居消費(fèi)中，用戶價(jià)值不僅體現(xiàn)在付款這一瞬間的行動(dòng)，又或是簡(jiǎn)單的家居賣(mài)場(chǎng)環(huán)境，更體現(xiàn)在決策鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
第二，家居消費(fèi)中的信息不對(duì)稱(chēng)程度更高。C端用戶面臨“在哪兒買(mǎi)”和“買(mǎi)哪個(gè)產(chǎn)品”的問(wèn)題。家居消費(fèi)高離散的行業(yè)特性、高關(guān)聯(lián)的消費(fèi)環(huán)節(jié)、高復(fù)雜性的顧客需求，最終導(dǎo)致家居消費(fèi)中的信息不對(duì)稱(chēng)度極高。
“高離散性”即消費(fèi)的渠道、品類(lèi)、品牌高度分散。例如在衛(wèi)浴行業(yè)，頭部品牌只占了整個(gè)行業(yè)的大約2%。另?yè)?jù)統(tǒng)計(jì)，C端用戶進(jìn)入家裝周期后，要?dú)v經(jīng)20多個(gè)環(huán)節(jié)，與七大類(lèi)不同角色打交道，購(gòu)買(mǎi)上百種品類(lèi)的商品。消費(fèi)者面對(duì)的是一個(gè)各環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、涉及多個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的超大工程。同時(shí)，由于屋型、喜好、購(gòu)買(mǎi)力的不同，家居消費(fèi)的個(gè)性化程度更高，千人千面，進(jìn)一步提升賣(mài)場(chǎng)和品牌在家居信息提供的難度。
在新零售轉(zhuǎn)型中，家居行業(yè)的用戶痛點(diǎn)，也導(dǎo)致了其轉(zhuǎn)型效果與快消業(yè)不同。
作為快消賣(mài)場(chǎng)中新零售轉(zhuǎn)型的代表，大潤(rùn)發(fā)通過(guò)阿里有效緩解了信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，在原有基礎(chǔ)上優(yōu)化升級(jí)了消費(fèi)體驗(yàn)。針對(duì)“在哪兒買(mǎi)”，手機(jī)淘寶會(huì)實(shí)時(shí)主動(dòng)定位用戶位置，向用戶提供其3公里內(nèi)的大潤(rùn)發(fā)商場(chǎng)，引導(dǎo)用戶進(jìn)場(chǎng)購(gòu)物。針對(duì)“買(mǎi)什么”，手機(jī)淘寶根據(jù)消費(fèi)者過(guò)往的瀏覽購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)推薦商品，同時(shí)在賣(mài)場(chǎng)專(zhuān)設(shè)天貓超市網(wǎng)紅排行榜商品貨架，減輕消費(fèi)者的決策負(fù)擔(dān)。大潤(rùn)發(fā)還通過(guò)無(wú)人值守、自助購(gòu)物機(jī)器和人臉識(shí)別等新技術(shù)優(yōu)化購(gòu)物體驗(yàn)。
目前，紅星美凱龍通過(guò)與騰訊、阿里合作，一方面實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化銷(xiāo)售，包括聯(lián)通線上線下平臺(tái)，集中進(jìn)行用戶大數(shù)據(jù)分析并運(yùn)用分析結(jié)果落地產(chǎn)品銷(xiāo)售，通過(guò)自主研發(fā)導(dǎo)購(gòu)機(jī)器人(行情300024,診股)等發(fā)展自助購(gòu)物，以及引入消費(fèi)金融與實(shí)現(xiàn)結(jié)算方式自由化。另一方面致力于賣(mài)場(chǎng)門(mén)店升級(jí)，主要打造多重業(yè)態(tài)的綜合Mall和實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景化家居銷(xiāo)售環(huán)境布局。
但需要指出的是，無(wú)論是數(shù)字化銷(xiāo)售還是門(mén)店改造，對(duì)解決C端用戶痛點(diǎn)方面仍顯得隔靴搔癢。具體表現(xiàn)在，紅星美凱龍并未提出有創(chuàng)新性的未來(lái)家居消費(fèi)模式。
直到今天，其提供的消費(fèi)流程包括“消費(fèi)者生成需求—線上生成設(shè)計(jì)—賣(mài)場(chǎng)門(mén)店體驗(yàn)—選擇方案設(shè)計(jì)—購(gòu)買(mǎi)—家裝”六個(gè)步驟。
在這個(gè)流程中，售前，由于大數(shù)據(jù)生成的方案相對(duì)原始，缺乏消費(fèi)者支付得起的高水平設(shè)計(jì)師，無(wú)論是機(jī)器還是人工提供的設(shè)計(jì)方案，仍無(wú)法大規(guī)模轉(zhuǎn)化為購(gòu)買(mǎi)方案。消費(fèi)者仍需要親自到賣(mài)場(chǎng)體驗(yàn)，并自行承擔(dān)一大部分方案挑選甚至設(shè)計(jì)的工作。
售中，由于紅星美凱龍賣(mài)場(chǎng)的家居品牌繁雜、檔次不一，為方便自助購(gòu)物而提供的導(dǎo)購(gòu)機(jī)器人，在現(xiàn)實(shí)中無(wú)法有效回復(fù)來(lái)自消費(fèi)者的多樣化問(wèn)題，反而進(jìn)一步加大消費(fèi)者的信息獲取難度。
售后，紅星美凱龍對(duì)傳統(tǒng)家裝流程中可能遇到的問(wèn)題也沒(méi)有提出變革性的改造意見(jiàn)。
因此，紅星美凱龍現(xiàn)有的新零售轉(zhuǎn)型，既沒(méi)有減少消費(fèi)者的決策鏈條長(zhǎng)度，也沒(méi)有緩解消費(fèi)者對(duì)家居消費(fèi)全過(guò)程的信息不對(duì)稱(chēng)。簡(jiǎn)單將用戶、企業(yè)所有數(shù)據(jù)放在一個(gè)平臺(tái)上分析以及推出導(dǎo)購(gòu)機(jī)器人的做法，并不能破除家居消費(fèi)中高離散性、高關(guān)聯(lián)性、高復(fù)雜性的限制。
新零售轉(zhuǎn)型：錦上添花還是全面革新？
紅星美凱龍?jiān)?018年擬在A股上市的招股中表示：“由于線下實(shí)體店依然是消費(fèi)者體驗(yàn)及購(gòu)買(mǎi)決策的重要組成部分，公司發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)的戰(zhàn)略重心在于充分發(fā)揮與線下實(shí)體門(mén)店相結(jié)合的優(yōu)勢(shì)。”線下渠道固然是紅星美凱龍的優(yōu)勢(shì)，但新零售轉(zhuǎn)型究竟能否革新傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)業(yè)，取決于一下幾個(gè)方面。
首先，紅星美凱龍能否轉(zhuǎn)變以商戶為中心的運(yùn)營(yíng)思路，形成以C端用戶為中心的理念。
同樣是家居行業(yè)，宜家與紅星美凱龍的運(yùn)營(yíng)模式不同，但其以用戶需求為核心重構(gòu)運(yùn)營(yíng)流程、對(duì)用戶價(jià)值的重視值得國(guó)內(nèi)同行研究與學(xué)習(xí)。
譬如，宜家發(fā)現(xiàn)大件笨重家具的搬運(yùn)對(duì)消費(fèi)者是一種折磨，于是在1965年提出了扁平式自組裝家具的設(shè)想，今天絕大部分宜家產(chǎn)品都依托于扁平的板材形式，任何一個(gè)私家小轎車(chē)都可以運(yùn)走一張本不可能放下的餐桌。同時(shí)，宜家還準(zhǔn)備了簡(jiǎn)單易懂的圖畫(huà)說(shuō)明，保證每個(gè)消費(fèi)者都能完成家具安裝。近來(lái)，為順應(yīng)部分消費(fèi)者不愿再組裝運(yùn)輸上耗時(shí)耗力的想法，宜家在“自運(yùn)自裝”的基礎(chǔ)上又配備上門(mén)配送安裝服務(wù)。
盡管近三年來(lái)，宜家在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收增速放緩，2018年甚至跌破10%。但億歐智庫(kù)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，宜家依然以75.4分雄踞“2018年中國(guó)大型家居賣(mài)場(chǎng)顧客滿意度指數(shù)”榜首，紅星美凱龍得分則低于行業(yè)均值。
第二，紅星美凱龍能否放棄對(duì)收租金模式的依賴(lài)，進(jìn)行真正的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。盡管近幾年的營(yíng)收收入、利潤(rùn)增長(zhǎng)數(shù)據(jù)超出預(yù)期，但業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)主要是來(lái)自于門(mén)店數(shù)量擴(kuò)張、租金上漲等，并非門(mén)店經(jīng)營(yíng)效率、坪效的提升。
同時(shí)，線下渠道擴(kuò)張導(dǎo)致的高負(fù)債率也成為其經(jīng)營(yíng)的隱憂。與阿里的合作，必將在對(duì)接新業(yè)態(tài)如盒馬鮮生，應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)等方面對(duì)紅星美凱龍有所助力，但要真正解決C端用戶痛點(diǎn)，還需要在運(yùn)營(yíng)模式上進(jìn)行不斷的探索。
其三，能否真正彌補(bǔ)線上渠道的短板，再造一個(gè)量級(jí)甚至超過(guò)線下渠道的線上紅星美凱龍。由于部分消費(fèi)者形成了線下體驗(yàn)、線上購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)習(xí)慣，紅星美凱龍的線下渠道在某種程度上淪為其他線上渠道的體驗(yàn)場(chǎng)所。
可以對(duì)比以家電大賣(mài)場(chǎng)起家的蘇寧，2018年商品銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)3367.57億元，線上平臺(tái)商品交易規(guī)模達(dá)2083.54億元，占比達(dá)61.9%，將昔日對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。線上蘇寧反超線下蘇寧的背后，是其自2009年以來(lái)的線上渠道探索與突破。
紅星美凱龍2018年年報(bào)表示，其在互聯(lián)網(wǎng)零售方面的成績(jī)包括，其互聯(lián)網(wǎng)新零售平臺(tái)已累計(jì)實(shí)現(xiàn)近1.5萬(wàn)家商戶簽約入駐；已實(shí)現(xiàn)38座城市81家線下紅星美凱龍商場(chǎng)與線上平臺(tái)的商品及服務(wù)對(duì)接；報(bào)告期內(nèi)通過(guò)線上平臺(tái)優(yōu)惠券實(shí)現(xiàn)的線下門(mén)店銷(xiāo)售26.9萬(wàn)單，成交金額達(dá)81.6億元。幾組數(shù)據(jù)對(duì)比，其互聯(lián)網(wǎng)零售仍有“雷聲大雨點(diǎn)小”的嫌疑。
就規(guī)模而言，紅星美凱龍仍然是國(guó)內(nèi)家居賣(mài)場(chǎng)龍頭，但未來(lái)要守城，就必須學(xué)習(xí)如何聚焦用戶價(jià)值，進(jìn)一步進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。新零售轉(zhuǎn)型的理念在于“人”，未來(lái)屬于真正能創(chuàng)造用戶價(jià)值的公司。這是營(yíng)收、市值等硬指標(biāo)之上的企業(yè)軟實(shí)力。
